管理
「最好的管理就是不管」只存在理想世界，上位者要有意識地訓練團隊的「肌肉記憶」
團隊的目的是完成某些事情，但是當你把一群不同能力，不同專業，不同性格的人放在一起，什麼都不做，就期待他們穩穩當當地去完成某些事情，這是個非常不切實際的假設。你既然是負責帶團隊完成目標的管理者，你就是團隊的最下游，負責整合團隊的成績，你當然需要調整上游的每個樞紐，以控管自己的產出。
讓孩子好好吃飯：從育兒經驗反思企業人才培育的信任之道
從育兒經驗中，作者發現了育兒與帶人之間的緊密關聯。藉由女兒生活習慣的轉變，體悟到信任與放手的重要性，而這同樣適用於職場管理。文章進一步探討如何透過給予孩子自我管理的空間，促使其成長，同時在工作中信任下屬，賦予他們發揮潛力的機會，從而實現團隊與個人的共同成長。
造出死星的方法論：「敏捷開發」與不斷衝向企業號的的「蜂群攻擊」
只要團隊能夠輕量有效地改良出下一隻上戰場的『蜂』，這個循環就可以夠短，就可以大量不斷的讓更有效的『蜂』上戰場衝鋒，直到贏下戰局。
女人迷讓大家關注如何分辨職場上的「壞人」，但你知道當一位「好主管」有多難嗎？
在職場上，多數人根本不想當主管、不想管人；而那些拼命爭取當主管的，多半又帶有其他動機，這篇分享5大難處，試著同理「主管」的不容易，也期許自己和大家都能當個「好主管」。
《世界是平的，大腦是皺的》：人生沒有合適的生活條件，只有合適的生活態度
這又是哪壺不開提哪壺的經歷，而且從我在德國總部的工作挑戰性上看極具經典意義。在編輯年報的時候盡是處理些芝麻綠豆的小事，比如統一美元符號的寫法，給所有的數字加上千分位，調整段落間距以確保一張完整的表格不跨頁出現……我曾痛苦地抵抗了一段時間，直到有一天突然領悟到了箇中深遠的意義，便一發不可收拾地投身其中。
容易被領導者忽視的關鍵技能——為什麼「提問力」至關重要呢？
好的問題並沒有固定的模式，但有力的問題能夠協助大家釐清現況，創造更多可能性，學習新的知識，並且產生行動，以下是五種「好的問題」的範例......
在我主持的會議中，「Why not」是一個禁止使用的答案、也是禁止使用的問題
在我主持的會議中，「Why not」是一個禁語。因為這種問題看起來簡單無害，但卻是溝通和效率的殺手，也是一種不負責任的表現。想像一下這樣的場景，當A報告「因為XXXX和XXXX的考量，所以我們將logo的主色設定為紅色。」後，B提問「你為什麼不考慮用綠色呢？」接下來會發生什麼事？
微軟、臉書都在用的「教練式領導」：傾聽、提問、回饋關鍵三能力，問對問題比給出解答更重要
從Meta到微軟都在使用的「教練式領導」可以用 「正面與鼓勵的態度鼓勵團隊重新出發 」幫助扭轉局面。那麼，教練式領導有哪些心法？使用上有哪些好處與壞處呢？
跨文化團隊溝通管理五步驟：第一步要先拿掉每個人心中的「文化濾鏡」
以跨文化溝通為工具舉例，你可先判對對方為低情境，或是高情境的溝通文化。高情境在很多一樣的情境時，一句話能夠代表不同意思，但對於低情境的國家好的溝通就是說清楚講明白，不要有太多詮釋或誤解的空間。若今天你的團隊同時有橫跨高低情境的團隊成員，就需要調整你的溝通風格，使用「低情境」溝通方式把事情說明白，尤其是會議紀錄。
EP62｜《徹底坦率》：工作上最重要的就是「關係」，你跟團隊是什麼樣的關係？
徹底坦率這個概念可能是對我近期管理溝通上面影響非常大的一點，而這本書在美國Amazon有接近8000個評分，平均達到4.5顆星，非常厲害。作者提出了徹底坦率=個人關懷+直接挑戰這個概念，並且用許多故事、方法、工具去帶領讀者一步步實作「徹底坦率」。
《不斥責、不讚美、不命令，工作竟然變順利》：告訴年輕部下如果真覺得不行，就要說「我做不到」
下屬拋下重要的工作不管，自顧自地回家去了？為什麼她沒有使命必達，一定要完成被交辦任務的責任感？《被討厭的勇氣》岸見一郎最新領導對話，你不必失控，也不用事必躬親，也能下屬自動自發高效率，主動解決工作難題，不被討厭安心當主管。
你的溝通方式是「數位」還是「類比」？從黑膠和Spotify的對比談如何與老闆「對頻」
類比訊號的優點是保留大量「細節」，臨場感高。缺點是資料量大、不易儲存也不易傳輸；數位訊號的優點是資料量小、容易儲存。缺點是只保留了「關鍵」訊號，容易失真。如果你的「受眾」是日理萬機的大老闆，又或者「場合」是拉力賽車的副駕駛座，只有短短幾秒鐘決定你今年的考績能否「步步高升」，你會怎麼說？
職場上的溫水煮青蛙，其實時間沒有想像中的多
當你意識到，自己的能力已經追不上年紀的時候其實就來不及了，就像溫水煮青蛙，發你發現到水越來越熱的時候，已經沒辦法降溫，你只能眼睜睜看著自己被煮熟——所以不用終身學習，其實是一個錯覺。
《做一個情緒自由的人》：作為領導什麼時候要介入下屬的工作？ 什麼時候該放手？
曾經聽到過這樣的表述：說某個人「肩膀滑」。意思就是，這個人作為領導不喜歡擔當，沒有責任感，就像挑不起來擔子一樣。這就是領導沒有及時地介入下屬工作的結果。反過來說，如果一個人「拿著雞毛當令箭」，就是說他（她）的領導行為過度了。這裡可以打一個比方，就是恨不得「用手銬把你的每一個手指尖都給鎖起來」，這就是過度的約束。
《這樣說話讓你喜歡自己，也受人歡迎》：不要想改變他，反過來問「你覺得我該怎麼做？」
明明同樣的事已說過好幾次，部下和後輩卻重複犯同樣的錯誤，雖然如此，若責罵或否定他們，說不定他們就離職了，所以只能小心翼翼地溫柔指導說：「要這樣子做喔、請那樣子做喔。」儘管如此，他們卻都不改，那要怎麼辦才好呢？
《累死你的不是工作，是有毒同事》：緊迫盯人型主管就像是一座漂浮在海面上的冰山
這樣的「控制狂」主管也沒有心力指揮所有下屬，所以會輪流針對不同人進行嚴格管控。有時大小事都要過問，有時又像是被流放至網路收不到訊號的偏遠地區，往往讓人不知所措。
「台灣新首富」長春集團總裁林書鴻：當你極度渴望成功，「潛意識」就會引導你
林書鴻指著《稻盛和夫工作的方法》書中的一段念道：「你向神明禱告了嗎？」這句話「要是有人在旁邊看著，大概會以為這兩人是不是發瘋了吧！」但稻盛和夫想要表達的是：當你在盡人事之後，才可以心安理得表示只剩下等待天命一途，也唯有當意念強烈到這種地步，「神明」才會現身，出手相救。
柯文哲如果有遠見，就應該把自己定位成民眾黨的黃信介，而不是民眾黨的宋楚瑜
民眾黨創黨至今三年多以來，就投入大大小小的選舉，卻未能拓展更多票源，地方經營不深，根基不穩，資源也有限，但是民眾黨的決策圈似乎一開始沒有意識到這個問題的嚴重性，一再將有限資源投入一場又一場的選舉當中，卻沒有設想停損止血。
《我在世上最困難的行業中，打造事業》：Shake Shack創辦人揭示的管理意涵與「款待」藝術
旅居洛杉磯時，最喜歡的漢堡店之一就是Shake Shack（本書譯為奶昔小站）。從紐約發跡的它，到了加州依舊火紅。當我發現《我在世上最困難的行業中，打造事業》這本書居然是它的創辦人丹尼所寫，迫不及待馬上買來閱讀。眾多心得中，我最喜歡、最有感的是以下四個：
遇到這六種問題員工，你該如何應對？
遇到好部屬，自然不用主管操心煩惱，但若遇到問題員工，身為主管，有責任、義務深入探討他們的存在根源，及時做出診斷，開出藥方，例如以下六種部屬──
