비즈니스 프로세스 재설계

Business process re-engineering
비즈니스 프로세스 리엔지니어링 사이클(BPR)

BPR(Business Process Re-engineering, BPR)은 원래 1990년대 초 개척한 비즈니스 관리 전략으로서, 조직 내에서의 워크플로우 및 비즈니스 프로세스의 분석과 설계에 중점을 두고 있다. BPR은 조직이 고객 서비스를 개선하고 운영 비용을 절감하며 세계적인 경쟁자가 되기 위해 업무를 수행하는 방식을 근본적으로 재고할 수 있도록 지원하는 것을 목표로 했다.[1]

BPR은 기업이 비즈니스 프로세스의 기초 설계에 집중함으로써 기업의 근본적인 구조조정을 돕는 것을 목표로 한다. 초기 BPR 제안자인 Thomas H. Davenport(1990)에 따르면, 비즈니스 프로세스는 정의된 비즈니스 결과를 달성하기 위해 수행되는 논리적으로 관련된 일련의 작업이다. 리엔지니어링은 비즈니스 목표와 프로세스와 관련된 방법에 총체적인 초점을 강조하면서 하위 프로세스의 반복적 최적화보다는 프로세스의 전면적인 재생을 장려했다.[1] BPR은 산업 주체들이 기존의 사업 운영 방식을 사업 운영을 획기적으로 변화시킬 수 있는 자동화 등 비용 절감형 혁신 기술로 대체하면서 기술 혁신의 영향을 받는다.[2]

비즈니스 프로세스 리엔지니어링은 비즈니스 프로세스 재설계, 비즈니스 전환 또는 비즈니스 프로세스 변경 관리라고도 한다.

개요

정보 기술에 대한 미션 및 작업 프로세스의 리엔지니어링 지침 및 관계

BPR(Business Process Reengineering)은 조직의 임무를 더 잘 지원하고 비용을 절감하기 위해 작업이 수행되는 방식을 재고하고 재설계하는 관행이다. 조직은 비즈니스의 두 가지 핵심 영역을 재설계한다. 첫째, 그들은 데이터 보급과 의사결정 프로세스를 강화하기 위해 현대 기술을 사용한다. 그리고 나서, 그들은 기능적인 팀을 구성하기 위해 기능적인 조직을 바꾼다.[citation needed] 리엔지니어링은 조직의 임무, 전략적 목표, 고객 니즈에 대한 높은 수준의 평가로 시작한다. "우리의 임무가 재정립될 필요가 있는가?"와 같은 기본적인 질문들이 던져진다. 우리의 전략적 목표가 우리의 임무와 일치하고 있는가? 우리 고객은 누구지?" 조직은 특히 고객의 요구와 요구 측면에서 의심스러운 가정으로 운영되고 있다는 것을 발견할 수 있다. 조직이 해야 할 일을 재고해 본 후에야 어떻게 해야 할지를 결정하는 일이 계속된다.[1]

임무와 목표에 대한 이러한 기본적인 평가의 틀 안에서, 재엔지니어링은 조직의 비즈니스 프로세스, 즉 특정 고객이나 시장의 요구를 충족하는 제품과 서비스를 만들기 위해 자원을 사용하는 방법을 결정하는 단계와 절차에 초점을 맞춘다. 시간과 장소에 걸친 작업 단계의 구조화된 순서로서, 비즈니스 프로세스는 특정 활동으로 분해되어 측정, 모델링 및 개선될 수 있다. 완전히 재설계하거나 아예 없앨 수도 있다. 리엔지니어링은 비용, 품질, 서비스, 속도 등 중요한 성과 조치의 개선을 목표로 조직의 핵심 비즈니스 프로세스를 파악, 분석, 재설계한다.[1]

리엔지니어링은 조직의 비즈니스 프로세스가 대개 조직 내의 몇 가지 전문 기능 영역에 의해 수행되는 하위 프로세스와 업무로 세분화된다는 것을 인식한다. 종종, 아무도 전체 프로세스의 전반적인 성능에 대해 책임지지 않는다. 리엔지니어링은 하위 프로세스의 성능을 최적화할 경우 일부 이익을 얻을 수 있지만 프로세스 자체가 근본적으로 비효율적이고 시대에 뒤떨어지면 개선을 이룰 수 없다고 주장한다. 그러한 이유로, 리엔지니어링은 조직과 그 고객들에게 가능한 최대의 이익을 달성하기 위해 프로세스 전체를 재설계하는 데 초점을 맞춘다. 조직의 작업이 어떻게 이루어져야 하는지 근본적으로 다시 생각해 개선의 실현을 위한 이 추진력은 기능적 또는 점진적 개선에 초점을 맞추는 프로세스 개선 노력과 재엔지니어링을 구별한다.[1]

역사

BPR은 조직이 고객 서비스를 개선하고, 운영 비용을 절감하며, 세계적인 경쟁자가 되기 위해 어떻게 업무를 수행하는지 재고할 수 있도록 돕기 위한 민간 부문 기법으로 시작되었다. 리엔지니어링의 핵심 자극제는 정보 시스템과 네트워크의 지속적인 개발과 배치였다. 조직은 현재의 업무 방식을 개선하기보다는 비즈니스 프로세스를 지원하기 위해 이 기술을 사용하는 데 더욱 대담해지고 있다.[1]

리엔지니어링 작업: Don't Automation, Objiterate, 1990

1990년 미국 매사추세츠공대(MIT) 컴퓨터공학부 교수 출신인 마이클 해머는 하버드비즈니스리뷰(Harvard Business Review)에 '리엔지니어링 작업: 자동화하지 마, 지우지 마'라는 글을 발표했는데, 이 글에서 경영자들에게 가장 큰 도전은 가치를 더하지 않는 형태의 작업을 삭제하는 것이라고 주장했다.그것을 자동화하는 [3]기술 이 성명은 경영자들이 잘못된 문제, 즉 일반적으로, 그리고 보다 구체적으로 정보 기술에 초점을 맞추었다고 암묵적으로 비난하였다. 그것은 비가치적 부가 작업을 쓸모없게 만드는 촉진제로 사용하기 보다는 기존 프로세스의 자동화에 주로 사용되어 왔다.

해머의 주장은 간단했다. 수행 중인 작업의 대부분은 고객에게 어떠한 가치도 추가하지 않으며, 이 작업은 자동화를 통해 가속화되지 말고 제거되어야 한다. 대신 기업은 고객의 요구를 충족시키지 못하는 무능과 부족한 비용 구조를[citation needed] 재고해야 한다. 심지어 피터 드러커나 톰 피터스와 같은 잘 확립된 경영 사상가들도 역동적인 세계에서 성공을 이루기 위한 새로운 도구로서 BPR을 받아들이고 옹호하고 있었다.[4] 그 후 몇 년 동안 빠르게 증가하고 있는 출판물, 책, 잡지 기사 등이 BPR을 전담하게 되었고, 많은 컨설팅 회사들이 이러한 추세에 착수하여 BPR 방식을 개발하였다. 그러나 비평가들은 BPR이 근무지를 비인간화하고, 경영권을 증가시키며, 인원 축소를 정당화하는 방법, 즉 노동력의 대폭 감축과 [5]테일러리즘을 다른 레이블로 부활시키는 방법이라고 재빨리 주장하였다.

이러한 비판에도 불구하고, 리엔지니어링은 더 빠른 속도로 채택되었고 1993년까지 포춘지 선정 500대 기업 중 무려 60%가 리엔지니어링 노력을 시작했거나 계획을 가지고 있다고 주장했다.[6] 이러한 경향은 컨설팅 업계의 BPR의 빠른 채택과 MIT가 [7]수행한 Made in America의 연구에 의해 촉발되었다. Made in America는 많은 미국 산업의 기업들이 경쟁력, 시장 출시 시간, 생산성 면에서 그들의 외국 기업들보다 어떻게 뒤처져 왔는지를 보여주었다.

1995년 이후의 발전

1995년과 1996년에 초기 BPR 지지자들[citation needed] 중 일부에[who?] 의한 비평이 출판되면서, 다른 사람들에 의한 학대와 오용과 함께, 미국에서의 리엔지니어링 열기는 식기 시작했다. 이후 비즈니스 프로세스를 비즈니스 분석 및 재설계의 출발점으로 고려하는 것이 널리 받아들여지고 변경 방법론 포트폴리오의 표준 부분이 되었지만, 일반적으로 원래 제안된 방식보다 덜 급진적인 방식으로 수행된다.

보다 최근에는, 기업 세계에서 비즈니스 프로세스 관리(BPM)의 개념이 큰 주목을 받고 있으며, 정보 기술이 뒷받침하는 프로세스 효율을 위한 노력에 의해 고르게 추진되고 있기 때문에 1990년대 BPR 물결의 계승자로 여겨질 수 있다. BPR에 대해 제기된 비판과 마찬가지로, BPM은 이제 기술에 집중하고 사람들의 변화 측면을 무시했다는 비난을[citation needed] 받고 있다...

주제

리엔지니어링의 가장 주목할 만한 정의는 다음과 같다.

  • "…비즈니스 프로세스를 근본적으로 재고하고 급진적으로 재설계하여 비용, 품질, 서비스 및 속도와 같은 중요한 현대적 성과 측정의 개선을 달성"[8]
  • "새로운 작업 전략의 구상, 실제 프로세스 설계 활동, 그리고 복잡한 기술적, 인적, 조직적 차원 모두의 변화의 구현을 촉진한다."[9]

BPR은 반복적인 개선보다는 근본적이고 급진적인 변화를 지향하기 때문에 조직 개발(OD)에 대한 다른 접근법, 특히 지속적인 개선이나 TQM 운동을 지향하는 것과는 다르다.[10] BPR이 추구하는 주요 개선점을 달성하기 위해서는 구조적인 조직변수의 변화, 그 밖의 업무관리 및 수행방법이 불충분하다고 여겨지는 경우가 많다. 달성 가능한 이익을 충분히 거둘 수 있도록 하기 위해, 정보기술(IT)의 활용을 주요 기여 요인으로 생각하고 있다. IT는 전통적으로 기존 비즈니스 기능, 즉 조직의 효율성을 높이는 데 사용되어 왔지만, 현재는 새로운 조직 형태와 조직 내부[citation needed] 및 조직 간 협업 패턴의 촉진자 역할을 하고 있다.

BPR은 다양한 분야에서 존재하며, 이러한 차원을 고려하기 위한 공통 프레임워크로서 프로세스 관점이 사용되는 조직, 기술, 전략 및 사람 등 4대 영역은 BPR의 변화에 따른 것으로 식별될 수 있다.

비즈니스 전략은 BPR 이니셔티브의 주요 동력이며 다른 차원은 전략의 포괄적 역할에 의해 관리된다. 조직 차원은 계층적 수준, 조직 단위의 구성, 그리고 그들[citation needed] 사이의 업무 분포와 같은 회사의 구조적 요소를 반영한다. 기술은 사업에서 컴퓨터 시스템과 다른 형태의 통신 기술을 사용하는 것과 관련이 있다. BPR에서 정보기술은 일반적으로 기존의 비즈니스 기능을 지원하는 것이 아니라 새로운 형태의 조직화 및 협업의 촉진자 역할을 하는 것으로 여겨진다. 사람/인적 차원은 교육, 훈련, 동기 부여 및 보상 시스템과 같은 측면을 다룬다. 비즈니스 프로세스의 개념 - 고객에게 부가가치 산출물을 창출하는 것을 목표로 하는 상호 관련 활동 -은 BPR의 기본 개념이다. 이러한 프로세스는 다음과 같은 여러 가지 속성으로 특징지어진다. 프로세스 소유권, 고객 집중력, 가치 추가 및 교차 기능

정보 기술의 역할

리엔지니어링 개념에서 정보기술(IT)은 역사적으로 중요한 역할을 해왔다.[11] 일부 사람들은 조직 내에서 그리고 조직 경계를[citation needed] 넘나드는 새로운 형태의 작업과 협력을 위한 주요 도구로 간주한다.

BPR 문헌은[12] 작업이 어떻게 수행되어야 하는지에 대한 전통적인 지혜에 도전해야 하는 소위 파괴적인 기술 몇 가지를 확인했다.

  • 공유 데이터베이스, 여러 장소에서 정보 사용 가능
  • 전문가 시스템, 일반 기술자가 전문 작업을 수행할 수 있도록 지원
  • 통신 네트워크, 조직을 중앙 집중화 및 분산화 동시에 가능
  • 의사 결정이 모든 사람의 업무 중 일부가 될 수 있도록 지원하는 의사 결정 지원
  • 무선 데이터 통신 및 휴대용 컴퓨터를 통해 현장 직원이 독립적으로 근무할 수 있도록 지원
  • 대화형 비디오 디스크로 잠재 구매자와 즉시 접촉 가능
  • 자동 식별 및 추적 기능을 통해 사물이 어디에 있는지 확인할 필요 없이 알 수 있음
  • 고성능 컴퓨팅을 통해 즉각적인 계획 수립 및 수정 가능

특히 1990년대 중반에는 워크플로우 관리 시스템이 프로세스 효율성 향상에 중요한 기여자로 여겨졌다. 또한 SAP, JD Edwards, Oracle, PeopleSoft와 같은 ERP(엔터프라이즈 리소스 계획) 공급업체는 자사의 솔루션을 비즈니스 프로세스 재설계 및 개선을 위한 수단으로 포지셔닝했다.

연구 및 방법론

PRLC 접근방식 기반 모델

라벨과 단계는 약간 다르지만, IT 중심 BPR 솔루션에 뿌리를 두고 있던 초기 방법론은 동일한 기본 원칙과 요소를 많이 공유한다. 아래의 개요는 구하가 개발한 PRLC(Process Reengineering Life Cycle) 접근법에 근거한 그러한 모델 중 하나이다.[13] 제약 R&D에 대한 예시된 비즈니스 프로세스 접근법의 간단한 개요

  1. 기능 단위가 있는 구조 조직
  2. 교차 기능 프로세스로서의 신제품 개발 소개
  3. 활동 재구조화 및 능률화, 비부가가치화 작업 제거

일부 BPR 실무자들은 얼리 어답터로부터 얻은 교훈으로부터 이익을 얻으면서 IT 중심 방법론이 아닌 고객 중심적인 방법론으로 강조의 변화를 주장하였다. BPR이 직업과 운영에 미칠 수 있는 영향을 설명하기 위해 위험 및 영향 평가도 통합한 그러한 방법론 중 하나는 Lon Roberts(1994)에 의해 설명되었다.[14] 로버츠는 또한 변화에 대한 저항을 능동적으로 해결하기 위한 변경 관리 도구의 사용을 강조했는데, 이는 처음부터 좋아 보이는 많은 리엔지니어링 이니셔티브의 소멸과 연관된 요인이다.

프로세스 분석 체크리스트에 사용할 몇 가지 항목은 핸드오프 감소, 데이터 중앙 집중화, 지연 감소, 리소스 여유 시간 단축, 유사한 활동 결합이다. 경영 컨설팅 업계에서도 상당한 수의 방법론적 접근법이 개발되었다.[15]

틀

쉽게 따라 할 수 있는 7단계 INMIT 프레임워크는 Bhudeb Chakravarti에 의해 개발되며, 프로세스 분석가가 BPR을 수행할 수 있다. 프레임워크의 7단계는 새로운 프로세스 리엔지니어링 프로젝트 시작 및 그에 대한 비즈니스 사례 준비, 프로세스 리엔지니어링 프로젝트 시작을 위한 승인을 얻기 위해 고위 경영진과 협상, 재엔지니어링해야 할 핵심 프로세스 선택, 프로세스 리엔지니어링 활동 계획, 분석하기 위한 프로세스 조사 등이다.문제 영역: 성능을 개선하기 위해 선택된 프로세스를 재설계하고 적절한 모니터링 및 평가를 통해 재설계된 프로세스의 성공적인 구현을 보장한다.

성공과 실패의 요인

BPR 성공에 중요한 요인은 다음과 같다.

  1. BPR 팀 구성.
  2. 비즈니스는 분석을 필요로 한다.
  3. 적절한 IT 인프라.
  4. 효과적인 변경 관리.
  5. 지속적인 개선

수정된 BPM 노력의 측면에는 조직 구조, 관리 시스템, 직원 책임 및 성과 측정, 인센티브 시스템, 기술 개발 및 IT 활용 등이 포함된다. BPR은 오늘날 비즈니스의 모든 측면에 잠재적으로 영향을 미칠 수 있다. 대대적인 변화는 부러운 성공에서 완전한 실패에 이르는 결과를 초래할 수 있다.

만약 성공한다면, BPM 이니셔티브는 품질, 고객 서비스, 경쟁력 향상과 함께 비용이나 사이클 타임의 단축을 초래할 수 있다. 그러나 리엔지니어링 프로젝트의 50~70%는 실패하거나 큰 이익을 얻지 못한다.[16]

차선의 비즈니스 프로세스에는 다음과 같은 여러 가지 이유가 있다.

  1. 한 부서는 다른 부서를 희생하여 최적화될 수 있다.
  2. 비즈니스 프로세스 개선에 집중할 시간 부족
  3. 문제의 정도에 대한 인식 부족
  4. 훈련부족
  5. 관련자들은 문제 해결을 위해 Excel인 그들이 원하는 최고의 도구를 사용한다.
  6. 불충분한 인프라
  7. 지나치게 관료적인 프로세스
  8. 동기부여 부족

많은 실패한 BPR 시도는 BPR을 둘러싼 혼란과 그것을 어떻게 수행해야 하는지에 기인했을 것이다. 조직들은 변화가 필요하다는 것을 잘 알고 있었지만 어떤 영역을 변경해야 할지, 어떻게 변경해야 할지 몰랐다. 결과적으로 프로세스 리엔지니어링은 시행착오, 즉 실무경험에 의해 형성된 경영개념이다. 점점 더 많은 기업들이 그들의 프로세스를 재설계함에 따라, 무엇이 성공과 실패를 야기시켰는지에 대한 지식이 명백해지고 있다.[17] 지속적인 이익을 얻기 위해서는 기업은 비용, 이정표, 시간표 등의 관점에서 전략의 정량화를 배우고, 조직 전체에 걸쳐 전략의 소유권을 수용하며, 조직의 현재 역량과 프로세스를 현실적으로 평가하고, 이를 통해 전략과 리엔지니어링이 상호 보완하는 방법을 기꺼이 검토해야 한다. 전략과 예산 책정 과정을 연계한다. 그렇지 않으면, BPR은 단지 단기적인 효율 연습일 뿐이다.[18]

조직 차원의 약속

비즈니스 프로세스에 대한 주요한 변화는 프로세스, 기술, 직무 역할 및 직장 문화에 직접적인 영향을 미친다. 그러한 분야들 중 하나라도 크게 변화하려면 자원, 돈, 리더십이 필요하다. 그것들을 동시에 바꾸는 것은 놀라운 일이다.[17] 다른 크고 복잡한 사업과 마찬가지로, 리엔지니어링을 구현하려면 광범위한 전문가의 재능과 에너지가 필요하다. BPR은 조직 내에서 여러 영역을 관여할 수 있기 때문에, 영향을 받는 모든 부서의 지원을 받는 것이 중요하다. 선택된 부서 구성원의 참여를 통해 조직은 프로세스가 실행되기 전에 귀중한 의견을 얻을 수 있다. 즉, 조직의 모든 부문이 재설계된 프로세스의 협력과 필수적인 수용을 촉진하는 단계다.

전사적인 약속을 얻기 위해서는 최고 경영진 후원, 프로세스 사용자들의 상향식 매입, 전용 BPR 팀, 가치를 입증하기 위한 조치를 포함한 전체 솔루션에 대한 예산 할당 등이 필요하다. 어떤 BPR 사업이 성공적으로 추진되기 전에, 조직의 경영진에 의한 사업에 대한 약속이 있어야 하며, 강력한 리더십이 제공되어야 한다.[19] 재공학적인 노력은 목표에 대한 전사적인 약속 없이는 결코 행사될 수 없다. 그러나 성공을 위해서는 최고 경영진의 의지가 절실하다.[20][21] 최고 경영진은 변화의 필요성을 인식하고, BPR이 무엇인지에 대한 완전한 이해를 발전시키며, 이를 달성할 방법을 계획해야 한다.[22]

리더십은 명확한 비전을 제시하기 위해 사고와 이해에 효과적이고, 강하고, 가시적이고, 창의적이어야 한다.[23] BPR의 필요성을 조직 내의 모든 영향을 받는 그룹에게 납득시키는 것은 프로세스를 성공적으로 이행하는 데 있어 중요한 단계다. 모든 단계에서 영향을 받는 모든 그룹에게 알리고, 재공학 과정의 긍정적 최종 결과를 강조함으로써 변화에 대한 저항을 최소화하고 성공 가능성을 높일 수 있다. BPR의 궁극적인 성공은 조직 내 모든 부서 차원의 강력하고 일관적이며 지속적인 참여에 달려 있다.[24]

팀구성

리엔지니어링 작업에 관련된 모든 부서로부터 수준별로 조직 차원의 약속이 확보되면 BPR 팀 선정의 중요한 단계를 밟아야 한다. 이 팀은 BPR 노력의 핵심을 형성하고, 주요 결정과 권고를 하며, BPR 프로그램의 세부 사항과 이점을 조직 전체에 전달하는 데 도움을 줄 것이다. 효과적인 BPR 팀의 결정 요인은 다음과 같이 요약할 수 있다.

  • 팀원의 역량, 동기부여,[25]
  • 조직 내에서의 신뢰도와 [26]창의성
  • 팀 역량 강화, 프로세스 매핑 및 브레인스토밍 기법에 대한 구성원 훈련,[27]
  • 효과적인 팀 리더쉽,[28]
  • 팀의 적절한 조직,[29]
  • 팀 구성원 간의 보완 기술, 적절한 규모, 상호 교환 가능한 책임, 업무 접근법의 명확성 및
  • 목표의 [30]특수성

가장 효과적인 BPR 팀에는 최고 경영진, 처리 중인 프로세스를 담당하는 비즈니스 영역, 기술 그룹, 재무 및 모든 최종 프로세스 사용자 그룹의 구성원 등 다음 작업 그룹의 능동적인 대표가 포함된다. 조직 내 각 작업 그룹에서 선발된 팀원은 원하는 요구사항에 따라 재설계된 프로세스의 결과에 영향을 미칠 것이다. BPR 팀은 심층적인 지식과 혼합되어야 한다. 예를 들어 다음과 같은 특성을 가진 구성원을 포함할 수 있다.

  • 그 과정을 전혀 모르는 회원들.
  • 그 과정을 속속들이 알고 있는 회원들.
  • 고객, 가능하다면.
  • 영향을 받는 부서를 대표하는 구성원.
  • 가장 우수하고, 총명하고, 열정적이고, 헌신적인 기술 전문가 한두 명.
  • 조직[20] 외부 구성원

더욱이 커버트(1997)는 효과적인 BPR 팀을 갖기 위해서는 반드시 10명 이하의 선수를 보유해야 한다고 권고하고 있다. 만약 조직이 팀을 관리 가능한 크기로 유지하지 못한다면, 전체 과정은 효율적이고 효과적으로 실행하기가 훨씬 더 어려워질 것이다. 팀의 노력은 돌파구를 찾고 양자 이득과 경쟁 우위를 창출할 새로운 작업 단계나 프로세스를 설계하는 데 집중되어야 한다.[22]

비즈니스 요구 분석

BPR 노력의 성공에 있어 또 다른 중요한 요소는 철저한 비즈니스 요구 분석 수행이다. BPR 팀은 조직의 현재 프로세스를 먼저 평가하고 정확히 무엇이 필요한지를 판단하지 않고 기술에 직접 뛰어드는 경우가 너무 많다. 이 분석 단계에서는 BPR의 필요성과 전략에 관해 프로세스 소유자 및 이해관계자와 일련의 세션을 개최해야 한다. 이러한 세션들은 이상적인 비즈니스 프로세스의 비전에 대한 공감대를 형성한다. 그들은 각 부서 내에서 BPR에 대한 필수적인 목표를 파악한 다음, 프로젝트가 개별적인 기준으로 각 작업 그룹 또는 부서와 사업 조직 전체에 어떤 영향을 미칠 것인지에 대한 목표를 집합적으로 정의하도록 돕는다. 이러한 세션의 아이디어는 조직에 이상적인 비즈니스 프로세스를 개념화하고 비즈니스 프로세스 모델을 구축하는 것이다. 불필요하거나 비현실적으로 보이는 항목은 나중에 BPR 프로젝트의 진단 단계에서 제거되거나 수정될 수 있다. 모든 참가자가 자신이 이 중요하고 중요한 과정의 일부라고 느끼도록 하기 위해서는 모든 아이디어를 인정하고 평가하는 것이 중요하다. 이 회의의 결과는 그 프로젝트의 기본 계획을 수립하는 데 도움이 될 것이다.

이 계획에는 다음이 포함된다.

  • 특정 문제 영역 식별,
  • 특정 목표를 확고히 하는 것,
  • 비즈니스 목표 정의

비즈니스 요구 분석은 BPR 팀이 개선 노력을 어디에 집중해야 하는지 우선순위를 정하고 결정할 수 있도록 지원함으로써 재엔지니어링 노력에 크게 기여한다.[20]

또한 비즈니스 요구 분석은 BPR 프로젝트 목표를 주요 비즈니스 목표 및 조직의 전반적인 전략적 방향과 다시 연관시키는 데 도움이 된다. 이 연계는 조직의 위쪽에서 아래쪽으로 실이 보여야 각자가 재공학적인 노력과 전체적인 사업 방향을 쉽게 연결시킬 수 있다. 이러한 조정은 재무 성과, 고객 서비스, 연관 가치 및 조직에 대한 비전의 관점에서 입증되어야 한다.[17] 비즈니스 비전과 프로세스 목표를 개발하는 것은 한편으로는 조직의 강점, 약점 및 시장 구조를 명확하게 이해하는 데 의존하고, 다른 한편으로는 경쟁자와 다른 조직이 수행하는 혁신 활동에 대한 인식과 지식에 의존한다.[31]

조직의 전략적 방향에 맞지 않는 BPR 프로젝트는 역효과를 낼 수 있다. 기업이 핵심 역량이 아닌 분야에 상당한 투자를 하고 나중에 이 역량을 아웃소싱할 가능성이 항상 있다. 그러한 리엔지니어링 이니셔티브는 낭비적이며 다른 전략적 프로젝트에서 자원을 훔친다. 더욱이, 전략적 제휴가 없다면, 조직의 주요 이해당사자와 스폰서들은 특히 사업의 미래에 더 중요한 다른 프로젝트가 있는 경우, 자원의 측면에서 조직이 필요로 하는 지원 수준을 제공할 수 없으며, 전략적 방향과 더 부합될 수 있다.[17]

적절한 IT 인프라

연구자들은 적절한 IT 인프라 재평가와 구성을 성공적인 BPR 구현의 필수 요소로 간주한다.[23] 해머(1990년)는 현대의 컴퓨터 및 통신 기술이 등장하기 훨씬 전부터 존재해 온 업무 프로세스에 내재된 가정에 도전하기 위해 IT의 이용을 규정한다.[32] IT 인프라와 관련된 요인들은 성공적인 BPR 노력의 필수적인 요소로서 많은 연구자와 실무자들에 의해 점점 더 고려되어 왔다.[33]

  • IT 인프라 및 BPR 전략의 효과적인 조정
  • 효과적인 IT 인프라 구축,
  • 적절한 IT 인프라 투자 결정
  • IT 인프라 효과의 적절한 측정,
  • 적절한 정보 시스템(IS) 통합,
  • 레거시 IS의 효과적인 리엔지니어링,
  • IT 기능 역량 향상
  • 소프트웨어 도구의 효과적인 사용은 BPR 프로젝트의 성공에 기여하는 가장 중요한 요소다.

이것들은 비즈니스 프로세스를 위한 효과적인 IT 인프라 구축에 기여하는 중요한 요소들이다.[23] BPR은 IT를 경쟁 도구로 활용하는 전략적 계획을 동반해야 한다.[34] IT 인프라는 물리적 자산, 지적 자산, 공유 서비스 [35]및 이들의 연결로 구성된다.[36] IT 인프라 구성요소의 구성 방식과 그 연계에 따라 정보자원의 전달 범위가 결정된다. 효과적인 IT 인프라 구성 프로세스는 비즈니스 전략과 IS 전략에서 시작하여 데이터, 시스템 및 컴퓨터 아키텍처의 설계를 통과하는 하향식 접근방식을 따른다.[37]

상호 작용의 맥락 설명뿐만 아니라 IT 인프라 구성요소 간의 연계는 IT 인프라 구성요소 간의 무결성과 일관성을 보장하기 위해 중요하다.[33] 나아가 IT표준은 다양한 인프라 구성요소를 조정하여 비즈니스 프로세스 애플리케이션을 지원하는 데 일정 정도 실효성이 있는 Shared IT 서비스를 제공하는 것은 물론, IT 자산의 취득, 관리, 활용 프로세스를 안내하는 역할도 크다.[36] IT 인프라 공유 서비스 및 휴먼 IT 인프라 구성요소는 책임과 필요한 전문성 측면에서 모두 IT 인프라 구성 프로세스에 필수적이다. 비즈니스와 IT 전략의 통합은 물론 IT와 조직 인프라 간의 통합 과정을 통해 IT 전략 정렬에 접근한다.[23]

대부분의 분석가들은 BPR과 IT가 돌이킬 수 없이 연계되어 있다고 본다. 예를 들어 월마트는 IT 없이는 대량 판매 소매 상품을 조달하고 유통하는 데 사용되는 프로세스를 재설계할 수 없었을 것이다. 포드는 BPR과 연계한 IT를 활용함으로써 조달부서에서 인원을 75% 줄일 수 있었는데, 또 다른 잘 알려진 사례로 볼 수 있다.[34] IT 인프라와 BPR은 새로운 비즈니스 프로세스에 대한 정보 요구사항을 결정하는 것이 IT 인프라 구성요소를 결정한다는 점에서 상호의존적이며, IT 역량의 인식은 BPR에 대한 대안을 제공한다.[33] 대응력 있는 IT 인프라를 구축하는 것은 비즈니스 프로세스 정보 요구의 적절한 결정에 크게 의존한다. 이는 결국 비즈니스 프로세스에 내재된 활동의 유형과 그 활동의 순서 및 기타 조직 프로세스에 대한 의존도에 의해 결정된다.[38]

효과적인 변경 관리

알-마샤리와 자이리(2000년)는 BPR이 사람들의 행동과 문화, 과정, 기술의 변화를 수반한다고 제안한다. 그 결과, BPR의 효과적인 이행을 방해하고, 따라서 혁신과 지속적인 개선을 제약하는 요인들이 많다. 새롭게 설계된 프로세스와 구조를 실무에 쉽게 삽입하고 저항을 효과적으로 처리하기 위해 경영진이 필요로 하는 모든 인적, 사회적 관련 변화와 문화적 조정 기법을 포함하는 변경 관리는 많은 연구자들에 의해 어떤 BPR 노력의 중요한 구성요소로 간주된다. 성공적인 BPR 프로젝트 시행에 있어 가장 간과되고 있는 장애물 중 하나는 시행자가 가장 많은 이익을 얻을 것으로 믿는 사람들의 저항이다. 대부분의 프로젝트들은 주요 과정과 구조적인 변화의 문화적 영향을 과소평가하고 그 결과 그들의 변화 노력의 잠재력을 완전히 달성하지 못한다. 많은 사람들은 변화가 사건이 아니라 경영 기법이라는 것을 이해하지 못한다.

변화관리는 직원들이 프로그램 가능한 기계가 아닌 사람이라는 점을 충분히 고려해 변화를 하나의 과정으로 관리하는 규율이다.[17] 변화는 암묵적으로 변화의 필요성에 대한 인식에 의해 추진되는 동기부여에 의해 추진된다. 성공적인 리엔지니어링 노력을 위한 중요한 단계는 변화의 필요성에 대한 이해를 전달하는 것이다.[20] 사람이 바뀌지 않으면 조직이 변하지 않는다는 것은 잘 알려진 사실이다. 변화를 잘 관리할수록 전환의 고통은 줄어든다.

조직문화는 성공적인 BPR 시행에 결정적인 요소다.[39] 조직문화는 변화에 적응하는 조직의 능력에 영향을 미친다. 조직 내 문화는 신념, 태도, 행동의 자기강제적인 집합이다. 문화는 조직 행동의 가장 저항적인 요소 중 하나이며 변화시키기가 극도로 어렵다. BPR은 이러한 믿음, 태도, 행동을 효과적으로 바꾸기 위해 현재의 문화를 고려해야 한다. 조직 내 경영진으로부터 전달된 메시지는 현재의 문화를 지속적으로 강요한다. 변화는 암묵적으로 변화의 필요성에 대한 인식에 의해 추진되는 동기부여에 의해 추진된다.

성공적인 혁신 노력을 위한 첫 번째 단계는 변화의 필요성에 대한 이해를 전달하는 것이다.[20] 경영포상제, 창업자의 출신과 초기 성공담, 물리적 상징, 기업 아이콘 등이 끊임없이 현 문화의 메시지를 강요한다. BPR을 성공적으로 이행하는 것은 경영진이 얼마나 철저하게 새로운 문화적 메시지를 조직에 전달하느냐에 달려 있다.[19] 이러한 메시지는 조직 내 사람들에게 허용 가능한 행동 패턴의 결과를 예측하는 지침을 제공한다. 사람들은 성공적인 사업 변화의 초점이 되어야 한다.

BPR은 컴퓨터 기술과 프로세스 재설계에만 초점을 맞춘다면 성공적인 비즈니스 변혁을 위한 레시피가 아니다. 실제로 많은 BPR 프로젝트가 실패한 것은 BPR 구현에서 인적 요소의 중요성을 인식하지 못했기 때문이다. BPR의 비전과 구현을 인식하고 이해하고 통합하기 위해서는 조직의 사람, 현재의 기업문화, 동기부여, 리더십, 과거의 성과를 이해하는 것이 필수적이다. 인적 요소가 BPR에서 동등하거나 더 많이 강조된다면, 성공적인 사업 전환의 확률은 상당히 증가한다.[19]

지속적인 개선

많은 조직 변화 이론가들은 조직이[20] 점진적으로 점진적으로 조정하고 발생하면서 개인의 위기에 국지적으로 대응한다는 공통적인 견해를 가지고 있다. 공통적인 요소는 다음과 같다.

  • BPR은 연속적이고 지속적인 프로세스로서 조직이 전통적인 기능적 지향에서 전략적 비즈니스 프로세스와 일치하는 방향으로 전환할 수 있도록 하는 개선 전략으로 간주되어야 한다.[31]
  • 지속적인 개선은 프로세스, 제품 및 서비스의 점진적이고 혁신적인 개선을 추구하는 조직의 성향으로 정의된다.[20] 증분적 변화는 각 이전 변화 사이클에서 얻은 지식의 지배를 받는다.
  • 지속적인 개선을 지원하기 위해서는 BPR 활동의 자동화 인프라가 성능 측정을 제공하는 것이 필수적이다. 그것은 적절한 데이터를 효율적으로 수집하고 적절한 개인에 대한 접근을 허용해야 할 것이다.
  • 프로세스가 원하는 이익을 창출하도록 보장하기 위해 최종 사용자에게 배치되기 전에 테스트해야 한다. 만약 그것이 만족스럽게 수행되지 않는다면, 그렇게 될 때까지 과정을 수정하는 데 더 많은 시간이 소요되어야 한다.
  • 품질 실무자들을 위한 기본 개념은 프로세스의 모든 단계에서 피드백 루프를 사용하는 것과 결과의 지속적인 평가와 개선을 위한 개인의 노력을 장려하는 환경을 사용하는 것이다.[40]
  • 최종 사용자 수준에서 문제와 문제의 해결을 제공하고 용이하게 하는 사전 피드백 메커니즘이 있어야 한다. 이는 또한 초기 상태의 위험을 처리하고 리엔지니어링 노력의 성공을 보장하기 위해 구현 프로세스 전반에 걸쳐 필요한 지속적인 위험 평가 및 평가에 기여할 것이다.
  • 리스크 취급에 대한 예측과 계획은 리스크가 처음 발생할 때 그리고 BPR 프로세스에서 가능한 빨리 효과적으로 대처하기 위해 중요하다.[41] 그것의 지지자들에 의해 기술된 리엔지니어링의 성공적인 적용의 많은 부분이 지속적인 개선 프로그램을 실천하는 조직들에 있다는 것은 흥미롭다.
  • 해머와 챔피(1993)는 IBM 크레딧 코퍼레이션은 물론 포드, 코닥을 오랫동안 지속적 개선 프로그램을 운영해 BPR을 성공적으로 수행한 기업의 사례로 삼고 있다.[42][40]

결론적으로, 성공적인 BPR은 잠재적으로 조직들이 사업하는 방식에 상당한 개선점을 창출할 수 있고 실제로 사업 운영을 위한 근본적인 개선점을 산출할 수 있다. 그러나 이를 달성하기 위해서는 BPR을 수행할 때 반드시 고려해야 할 몇 가지 주요 성공 요인이 있다.

BPR 성공 요인은 리엔지니어링 프로젝트에서 얻은 교훈의 모음이며, 이러한 교훈에서 공통적인 주제가 나타났다. 또한, BPR의 궁극적인 성공은 그것을 하는 사람들과 그들이 얼마나 잘 창의적이 되도록 헌신하고 동기부여를 할 수 있는지에 달려 있으며, 그들의 상세한 지식을 리엔지니어링 이니셔티브에 적용하는 것에 달려 있다. BPR을 수행할 계획인 조직은 리엔지니어링 관련 변경 노력이 포괄적이고, 잘 구현되며, 실패 확률이 최소가 되도록 하기 위해 BPR의 성공 요인을 고려해야 한다. 이것은 모든 면에서 매우 유익했다.

비평

비록 이것이 리엔지니어링의 지지자들의 의도는 아니었지만, 많은 회사들은 리엔지니어링을 축소하는 구실로 사용했고, 결과적으로 리엔지니어링은 축소와 해고의 동의어로 유명해졌다.[43][44]

많은 상황에서 리엔지니어링이 항상 기대에 부응한 것은 아니다. 몇 가지 두드러진 이유는 다음과 같다.

  • 리엔지니어링은 조직의 성과를 제한하는 요인은 프로세스의 비효과적인 부분(실제일 수도 있고 아닐 수도 있음)이라고 가정하고 그러한 가정을 검증할 수 있는 수단을 제공하지 않는다.
  • 리엔지니어링은 "클린 슬레이트(clean slate)"로 성능 향상 과정을 시작할 필요가 있다고 가정한다. 즉, 현상을 완전히 무시한다.
  • Eliyahu M. Goldratt (및 그의 제약 이론)에 따르면, 리엔지니어링은 조직의 제약에[citation needed] 개선 노력을 집중시키는 효과적인 방법을 제공하지 않는다.

다른 사람들은 리엔지니어링이 흔히 사용되는 아이디어의 재활용된 유행어라고 주장해왔다. Abrahamson(1996)은 유행하는 경영 용어들이 라이프사이클을 따르는 경향이 있다고 주장했는데, Reengineering의 경우 1993년과 1996년 사이에 정점을 찍었다(Ponzi와 Koenig 2002). 그들은 리엔지니어링이 사실 전혀 새로운 것이 아니었다고 주장한다(예를 들어 1908년 헨리 포드가 조립라인을 이행했을 때 그는 사실 리엔지니어링을 하고 있었고, 조직의 사고방식을 근본적으로 변화시켰다).

BPR에 대한 가장 빈번한 비판은 효율성과 기술에 대한 엄격한 집중과 리엔지니어링 이니셔티브를 받는 조직 내 사람들을 무시하는 것에 관한 것이다. 종종 BPR이라는 라벨이 주요 인력 감축을 위해 사용되었다. 초기 BPR 지지자인 Thomas Davenport는 다음과 같이 말했다.

그는 "1990년 '비즈니스 프로세스 재설계'에 대해 쓸 때 비용 절감에만 활용하는 것은 현명한 목표가 아니라고 분명히 말했다. 그리고 리엔지니어링과 가장 밀접한 관련이 있는 컨설턴트 마이클 해머와 제임스 챔피는 해고가 핵심이 되어서는 안 된다고 줄곧 주장해 왔다. 하지만 사실은 일단 술병을 꺼내면 리엔지니어링 지니가 금방 추악하게 변했다는 겁니다."[45]

해머도 마찬가지로 다음과 같이 인정했다.

"나는 그 점에 대해 충분히 똑똑하지 못했어. 나는 나의 공학적인 배경을 반영하고 있었고 인간 차원에 대해 충분히 인식하지 못했다. 그게 비판적이라는 걸 배웠어."[46]

참고 항목

참조

Public Domain 이 문서에는 미국 회계 사무국(General Accounting Office) 문서의 공용 도메인 자료가 포함되어 있다. "Business Process Re-engineering Assessment Guide, May 1997" (PDF).

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추가 읽기

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외부 링크