DICCIONARIO COMPETENCIAS.doc

En las páginas siguientes se describen las diferentes competencias conductuales que componen nuestra "lista", tratando de ofrecer al profesional de selección una definición lo más exacta posible, en términos lingüísticos, del contenido de cada una de ellas, así como algunos matices que las complementen cualitativamente. Definiciones de las competencias conductuales y descripción de las conductas 1. Adaptabilidad (Competencia) "Modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el entorno." Hace referencia, fundamentalmente, a la versatilidad en el comportamiento, en la emisión de conductas adaptativas y no tanto a los cambios de tipo cognitivo o en los sistemas de valores, expectativas y/o creencias del sujeto. Una persona puede ser, al mismo tiempo, adaptativa en sus formas de conducta y mantener sus convicciones y creencias, en espera del momento adecuado para su implantación o a otros cambios en el entorno. 1. Adaptabilidad (Conductas) Modificar objetivos de un colaborador cuando se ve imposible que éste los alcance. Cambiar la estrategia de relación con un cliente cuando han cambiado los interlocutores en el seno de su organización. Cambiar la forma de relación con el jefe cuando se han percibido cambios en su actitud en los últimos encuentros. Cambiar la actitud ante un proveedor cuando la calidad de sus suministros ha cambiado sustancialmente en los últimos pedidos. Anular un pedido, aun cuando éste sea necesario, cuando la situación financiera requiera un mayor control del gasto 2. Ambición Profesional (Competencia) "Intentar alcanzar posiciones más altas en la organización, mostrando conductas orientadas al desarrollo de carrera y al éxito. Esforzarse por el propio desarrollo profesional." Se trata de la característica de conducta de un sujeto que se muestra orientado a su propia promoción profesional y a desarrollar al máximo su potencial de carrera y de generación de nuevas habilidades personales y/o profesionales. Pondrá en juego, para lograr esta promoción, todos sus recursos y se interesará por el aprendizaje y las nuevas experiencias. No debe concederse a esta definición una connotación negativa ni asociarse con conductas destructivas o de competencia desleal con el resto de los miembros del equipo o del entorno de trabajo del sujeto. 2. Ambición profesional (Conductas) Presentarse a exámenes de promoción dentro de la organización. Solicitar formación para desarrollar puestos de más elevado nivel. Solicitar vacantes en puestos de mayor responsabilidad y/o jerarquía. Acceder a procesos de entrenamiento en nuevas áreas a desarrollar en la organización Solicitar rotación en diferentes áreas de negocio para obtener una enseñanza integral. 3. Análisis de Problemas (Competencia) "Identificar problemas, reconocer información significativa; buscar y coordinar datos relevantes; diagnosticar posibles causas." Es la capacidad general que muestra un sujeto para realizar un análisis lógico, sistemático y estructurado de una situación o problema hasta llegar a determinar, con un margen de error razonable, las posibles causas o alternativas de solución de esta situación o dificultad. Muestra, para ello, una potencia lógica basada en principios generales de funcionamiento de la realidad sobre la que reflexiona y elimina, en la medida de lo posible, los efectos emocionales de la situación. 3. Análisis de problemas (Conductas) Determinar las causas de un desequilibrio de balance. Observar la infrautilización de un dispositivo tecnológico Cuando, debido a ello, se produzca una falta de eficacia en la unidad de trabajo o departamento. Analizar Información periódica de rentabilidad de recursos. Descubrir y estudiar causas del porqué existen desviaciones en el rendimiento del personal Determinar los efectos de subida o bajada de tipos de interés en el resultado financiero o en la cuenta de resultados. Analizar efectos negativos de una determinada variable en la cascada de resultados. Identificar causas y motivaciones personales que dificulten la integración en el espíritu de grupo de una determinada persona o grupo de personas. Estudiar y analizar las repercusiones de la caída de actividad en el mercado con respecto a la actividad específica del negocio. Analizar una correcta ubicación de los puntos de venta de la organización para los diferentes segmentos. Analizar causas que originen situaciones indeseadas en la actividad o negocio. Establecer con acierto las causas de determinados problemas operativos, realizando la investigación lógica necesaria para llegar a conclusiones pertinentes. 4. Análisis Numérico (Competencia) "Habilidad para analizar, organizar y presentar datos numéricos, por ejemplo, datos financieros y estadísticos." Capacidad que tiene que ver con el razonamiento numérico, pero también con la capacidad para resaltar lo fundamental sobre lo superfluo y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos. 4. Análisis numérico (Conductas) Diseñar cuadros de presentación de datos que resulten significativos. Asegurarse de la fiabilidad de los datos que se manejan. Desarrollar con acierto estudios de análisis financiero y/o análisis de balances. Organizar fichas de rentabilidad para clientes que supongan un gran peso específico en una determinada área de actividad. Estudiar con detalle información numérica compleja y en gran cantidad. e Efectuar análisis de ratios de gestión. 5. Aprendizaje (Competencia) "Asimilar nueva información y aplicarla eficazmente." La clave de esta habilidad estriba en la capacidad del sujeto para incorporar a su repertorio conductual, de forma eficaz y rápida, nuevos esquemas o modelos cognitivos; nuevas formas de interpretar la realidad o de ver las cosas, cuando asimila un conjunto de datos o de referencias nuevas desde el exterior, así como la capacidad, que expresa en conductas, de traducir estas asimilaciones de nuevos enfoques en formas también nuevas y adaptativas de hacer las cosas, consecuentemente con aquellos. La capacidad de aprendizaje aplicado tiene que ver con la rapidez y el esfuerzo implicados para realizar los aprendizajes, así como la capacidad básica de comprensión de los fenómenos observados y las relaciones causa-efecto que se establecen entre ellos. 5. Aprendizaje (Conductas) Adaptarse al uso de ordenadores o de nuevos programas de informática. Adaptarse y aplicar nuevas tecnologías que se implanten en la organización. Analizar y aplicar circulares generales de normas organizativas de forma adecuada. Observar determinadas conductas en los interlocutores para aprovechar las soluciones aportadas por ellos a sus problemas. Tratar de aplicar determinadas teorías a casos concretos y reales. Modificar la propia conducta después de cometer errores. Ponerse en acción tras estudiar y analizar las diferentes circulares y notas internas sobre normativa, enviadas por el departamento de Organización. Asimilar nueva información y aplicarla correctamente e Imitar la conducta de otras personas para mejorar la propia. Llevar a la práctica correctamente instrucciones complejas. 6. Atención al Cliente (Competencia) "Percibir las necesidades y demandas del cliente frente a la organización y ser capaz de darles satisfacción razonable con el menor costo posible." Se conecta, fundamentalmente, con los aspectos relacionales de la interacción con el cliente y con las demandas directas planteadas por éste. Se diferencia de "Orientación al cliente" porque, en este caso, estaríamos considerando aspectos teóricos o abstractos del "cliente" considerado en general, mientras que aquí se trata de un cliente concreto con una demanda concreta a la que se debe dar cauce y respuesta eficaz anticipándose, si es posible, a sus demandas. 6. Atención al cliente (Conductas) Escuchar y valorar las peticiones de los clientes y darles respuesta. Desarrollar y ofrecer nuevos productos. Resolver incidencias antes de su reclamación. Revisar los listados de vencimientos de plazos, avisando con antelación. Comunicar campañas internas y/o externas de cualquier tipo. Ofrecer servicios específicos al cliente y asesoría. Detectar errores. Anticiparse al error. Ante un error cometido por la entidad, tratar de solucionarlo antes de que el cliente lo haga saber. Establecer diferentes canales de comunicación para que las incidencias sean atendidas con la mayor celeridad. Crear rutinas de trabajo por las cuales el cliente sea atendido en el menor tiempo posible. Realizar cursos para el personal para que aprendan rutinas de comportamiento ante clientes perjudicados. Crear sistemas que informen al cliente de la resolución de problemas concretos. e Resolver problemas o incidencias en el menor tiempo posible. 7. Atención al Detalle (Competencia) "Manejo eficaz y prolongado de información detallada." Se relaciona con la minuciosidad de análisis y manejo de conjuntos complejos y amplios de información de cualquier tipo con la que el sujeto ha de trabajar, procurando eliminar el error y las duplicidades, etcétera. 7. Atención al Detalle (Conductas) Ser riguroso en el manejo de datos. Profundizar en el estudio de las diferentes herramientas que están a nuestro alcance Avisar al Departamento de Organización de la información que existe duplicada y/o que dé poco valor añadido para reducir costes. Crear rutinas de estudio personal y de grupo de las diferentes fuentes de información. Estudiar a fondo las diferentes herramientas de que disponemos. 8. Autoorganización (Competencia) "Organizar eficazmente la propia agenda de actividades, estableciendo las prioridades necesarias y utilizando el tiempo personal de la forma más eficiente posible.,' La clave de esta habilidad es el aspecto personal de la organización del trabajo, frente a "Planificación y organización , que está referida al trabajo y las actividades de terceras personas. El sujeto que muestra esta habilidad es especialmente ordenado, puntual, metódico en el uso de su tiempo y es capaz de sacar el máximo rendimiento posible a su agenda. 8. Autoorganización (Conductas) Inventariar las tareas a realizar en un periodo de tiempo. Establecer procedimientos para su propio trabajo. Definir prioridades en sus actividades. Planificar y programar diariamente los trabajos de su agenda personal. Establecer sistemas de control interno de su propio rendimiento. Trabajar con programación. Ser puntual. Cumplir la propia agenda. Entregar los trabajos a realizar en los plazos establecidos. Ajustar los objetivos a la agenda de programación para que ésta sea efectiva. Trabajar con programación en tiempo suficiente de las tareas o personas a visitar. 9. Capacidad de Negociación (Competencia) "Identificar las posiciones propia y ajena de una negociación, intercambiando concesiones y alcanzando acuerdos satisfactorios basados en una filosofía 'ganar-ganar'." En definitiva, la capacidad para efectuar intercambios con terceras personas, de cualquier tipo, que resulten beneficiosas para ambos y adaptativas con respecto a la situación en la que se desarrollan. 9. Capacidad de negociación (Conductas) Ponerse en el lugar del otro y tratar de anticipar sus necesidades y expectativas en la negociación. Valorar lo más objetivamente posible los efectos que representan su posición y mi posición. Esforzarse en identificar las ventajas mutuas de una negociación y destacar los inconvenientes de una no negociación. Seleccionar y valorar las aportaciones que una negociación supondría, no sólo para mi unidad o departamento, sino también para las otras áreas o departamentos de la organización. Cerrada una negociación, obtener compensaciones adicionales. Preparar borradores, documentación, simulaciones, etcétera, antes del desarrollo de una negociación. Obtener o cerrar acuerdos satisfactorios para ambas partes. e Identificar las propias necesidades. 10. Comunicación Escrita (Competencia) "Expresar ideas y opiniones de forma clara y correcta a través del lenguaje escrito." Ser capaz de una comunicación escrita que resulte clara, precisa, concisa, económica, comprensible y expresiva. Adaptar la forma de redacción al lector y a los objetivos del mensaje. Utilizar las formas y los medios de comunicación escrita más adecuados a la tecnología disponible, al tiempo y al objetivo de la comunicación. 10. Comunicación Escrita (Conductas) Destacar los aspectos importantes de los mensajes que se emiten por escrito. Escribir pensando en los receptores a que se destina el escrito. Precisar el mensaje escrito y no permitir sobreentendidos. Supervisar la comunicación escrita que dimana de su departamento o área de responsabilidad. Escribir ideas con lenguaje claro, conciso, etcétera. Trasladar a los colaboradores copia de aquellos escritos que puedan ser modelo de claridad y corrección. Resumir los conceptos. Tratar de evitar frases hechas. Estructurar los mensajes escritos. Enviar copias a cuantas personas deban recibir los mensajes escritos. Pedir respuesta a las comunicaciones escritas. Hacer una presentación clara y cuidada de los documentos. 11. Comunicación Oral (Competencia) "Canalizar clara y comprensiblemente ideas y opiniones hacia los demás a través del discurso hablado." Esta habilidad, tan amplia como queramos describirla, se relaciona con la capacidad básica para expresar pensamientos o contenidos internos de manera comprensible para el interlocutor, con toda la potencia de la palabra hablada, utilizada de forma proporcional al objetivo y a la audiencia que recibe el mensaje, utilizando las imágenes verbales y los recursos lingüísticos adecuados. Difiere de la habilidad de "Presentaciones" en el hecho de que el interlocutor puede ser individual y, consecuentemente, las claves de comunicación son más amplias y generalistas que en situaciones grupales. 11. Comunicación Oral (Conductas) Estructurar bien los mensajes. Captar la atención del interlocutor. Precisar el mensaje oral y no permitir frases hechas y/o sobreentendidas. Influir en la mejora de la escucha al cliente, tanto personalmente como en los colaboradores. Hablar con precisión. Identificar con claridad y acierto los contenidos de la propia comunicación. Expresar ideas con orden. Dar y recibir Feed-back. Ser conciso y directo. Utilizar expresiones brillantes y descriptivas. 12. Conocimiento del entorno (Competencia) "Tener conciencia de las condiciones específicas del entorno de trabajo. Dominar información actualizada sobre el entorno del negocio, de la actividad profesional." En definitiva, es la habilidad básica de "estar al día", "estar al corriente" de lo que es importante para la organización. Mantenerse informado, dentro de una prudencia y economía de tiempo y esfuerzo, de las grandes líneas de los sucesos importantes que ocurren en el entorno de trabajo y que afectan al negocio, al sector, a la actividad o a su discurso estratégico. 12. Conocimiento del entorno (Conductas) Describir la ubicación posible de una nueva unidad o punto de venta con potencial. Obtener conocimiento de los productos de la competencia. Obtener información de los precios de la competencia. Obtener conocimiento de clientes potenciales del entorno. Conseguir documentación económica de distintos medios del entorno. Conseguir censos de empresas del entorno. Conseguir censos de particulares del entorno. Reunirse con clientes de diferentes sectores para evaluar su situación. Localizar la ubicación de las unidades operativas de la competencia. Estar al día en acontecimientos clave del sector. Estar al día en la evolución de los acontecimientos importantes de los sectores más señalados del entorno económico general y, especialmente, del que afecta a los negocios de su organización. Seguir las grandes líneas de la evolución política y económica del país. 13. Control directivo (Competencia) "Establecer y aplicar procedimientos para el º y la regulación de procesos y políticas internos y/o externos." En definitiva, la capacidad que tiene el sujeto en una posición de dirección o de supervisión para establecer los mecanismos que indican la desviación o el avance correcto hacia la dirección de los acontecimientos previamente definida (objetivos, metas, orientaciones estratégicas, transformaciones internas y/o externas) y de ejercer la voluntad de adquirir información aferente aun cuando la consecución de esta información suponga entrar en conflicto con algunas partes del sistema organizacional. 13. Control directivo (Conductas) Controlar el avance o el retroceso en la consecución de objetivos. Establecer reuniones con el equipo para analizar el seguimiento de objetivos. Establecer reuniones con el equipo para analizar el seguimiento de tareas. Facilitar manuales definiendo funciones y responsabilidades del puesto de trabajo. Ejercer acciones de corrección de desviaciones, cuando éstas se produzcan. 14. Decisión (Competencia) "Toma de decisiones activa, eligiendo entre varias alternativas de solución a un problema. Comprometerse con opiniones concretas y acciones consecuentes con éstas, aceptando la responsabilidad que implican." Es la toma de decisiones activa por parte de un sujeto que implica, necesariamente, optar entre varias alternativas de acción, eligiendo una y rechazando, aunque sólo sea momentáneamente, otras. Suele ser el último paso de un proceso de "análisis de problemas", pero resulta una habilidad diferencial con respecto a aquélla, ya que no siempre quien efectúa tal análisis es responsable de tomar la decisión final de solución. Se relaciona, asimismo, con la capacidad para "tomar riesgos", pero difiere en que no siempre las decisiones a adoptar en un puesto de trabajo implican necesariamente un riesgo o probabilidad de fracaso, sino, simplemente, dos vías diferenciales y alternativas de acción para resolver un problema o solución. 14. Decisión (Conductas) Avanzar situaciones y actuar anticipándose a los hechos. Preparar los trabajos con antelación a que le sean solicitados. Tomar decisiones sin consultar al jefe. Emitir informes con soluciones alternativas Emitir informes sobre posibles productos que pueden ser rentables para la organización. Emitir estudios para introducir el negocio en zonas no explotadas. 15. Delegación (Competencia) "Asignar las propias responsabilidades y autoridad al miembro del equipo adecuado, de forma inequívoca." Se trata de la habilidad de un sujeto para transferir a otro, de manera adecuada y aceptable, alguna de sus tareas o funciones, dotándole de la información necesaria para ello, transfiriéndole, además, la capacidad para la toma de decisiones en el proceso de cumplimentación de la tarea y, en ocasiones, la autoridad que él mismo ostenta o su propia representación. Tiene que ver con la capacidad para ejercer una supervisión adecuada del avance posterior de la tarea y de efectuar el desarrollo de la capacidad del colaborador a quien se ha delegado, de manera eficaz y aceptada por el otro. 15. Delegación (Conductas) Asignar facultades en materia de precios a sus colaboradores. Encargar a sus colaboradores nuevas tareas y/o retos y efectuar su seguimiento correcto. Asignar facultades en materia de riesgos a sus colaboradores. Fomentar que sus colaboradores le representen en actos profesionales o que representan a la unidad. Asignar a sus colaboradores tareas que formen parte de sus propios objetivos. 16. Desarrollo/Apoyo de Colaboradores (Competencia) "Analizar las necesidades de desarrollo de los colaboradores e iniciar actividades de desarrollo relacionadas con los puestos de trabajo actuales o futuros." Se trata de la habilidad que un directivo demuestra, en el desempeño de su función como responsable de un colaborador o equipo de colaboradores, para prestarles su apoyo, para ejercer una acción permanente y enriquecedora de desarrollo de sus habilidades y conocimientos, así como para dotarles de las experiencias necesarias para promover su valor profesional y su desarrollo. Al mismo tiempo tiene que ver con la habilidad para prestar atención al estado emocional y motivacional que va percibiendo en ellos y en su capacidad para prestar apoyo emocional y para resolver conflictos normales en el desempeño profesional. 16. Desarrollo / apoyo de colaboradores (Conductas) Solicitar la asistencia de sus colaboradores a cursos de formación. Comunicar a sus colaboradores cuanta información o cambios se ocasionen en el desarrollo de sus trabajos. Hacer participar a sus colaboradores en la toma de decisiones de superior nivel al que les corresponde, escuchando sus puntos de vista y fomentando el diálogo para construir criterios comunes en torno a los parámetros de las decisiones a adoptar. Analizar periódicamente el desempeño cualitativo de los colaboradores, identificando sus puntos fuertes y débiles, las causas de éstos, y buscando y proponiendo acciones que mejoren las habilidades básicas de su equipo. Realizar sesiones periódicas con los colaboradores para analizar la marcha de la unidad en términos cuantitativos y cualitativos, de forma que se analicen las causas de las desviaciones y las posibles mejoras a introducir, favoreciendo que sean los propios colaboradores quienes "descubran" las soluciones y las propongan. Buscar la colaboración de los departamentos de Recursos Humanos para planificar acciones de desarrollo individuales y colectivas para cada colaborador. 17. Disciplina (Competencia) "Adaptarse a las políticas y procedimientos organizacionales. Buscar información de los cambios en la autoridad competente." La clave de esta habilidad estriba en ser capaz de subordinar las propias opiniones, convicciones y/o preferencias, a las decisiones de la dirección, aun cuando se esté en desacuerdo con ellas. También se refleja en la capacidad para hacer "lo que es necesario hacer" aun en contra de lo que "gustaría hacer" en un determinado momento, entorno o situación. 17. Disciplina (Conductas) Aceptar instrucciones, aunque se difiera de ellas. Aceptar objetivos ambiciosos, aún cuando no se vean claras las posibilidades de realizarlos. Contestar de inmediato escritos de requerimiento Cumplir los horarios establecidos por la normativa interna. Realizar todos los cometidos o las tareas que definen el puesto de trabajo, incluso en aquellos aspectos que resultan menos atractivos o más desagradables. Ponerse en acción en cuanto se reciben instrucciones de corregir objetivos, aun en contra de sus deseos o de sus propias estimaciones de lo que puede realizar-se o no. Consultar las decisiones por encima de sus atribuciones en la toma de 'riesgos. e Consultar las decisiones por encima de sus atribuciones en precios. 18. Dominio de la Comunicación no Verbal (Competencia) "Conocer y utilizar adecuadamente el lenguaje corporal en las situaciones de comunicación interpersonal." Consiste, fundamentalmente, en la mayor o menor habilidad para desarrollar el lenguaje corporal y los demás elementos de la comunicación no verbal en el transcurso de interacciones sociales en las que la comunicación, en cualquiera de sus modalidades y con cualquiera que sea su objetivo, así lo requiera. Tiene que ver con la expresividad en la comunicación oral y con la aceptabilidad social y la credibilidad de los mensajes emitidos por el sujeto. 18. Dominio de la comunicación no verbal (Conductas) No dar la espalda cuando está hablando con otras personas. Adoptar posiciones físicas, en situaciones de comunicación interpersonal, que no generen barreras. Eliminar los "tics" físicos en situaciones de escucha (apertura de la boca, cambios continuos de postura). Apoyar con gestos de asentimiento o seguimiento la comunicación que está 'recibiendo. No mostrar precipitación o nerviosismo por interrumpir verbalmente al interlocutor. No precisar de un guión escrito más que en muy contadas ocasiones. No hacer frecuentes consultas a los papeles. Establecer contacto visual con él/los interlocutor/es, sin que llegue a parecer un duelo de miradas. Utilizar la sonrisa como un apoyo al interlocutor. Dominar el tiempo de comunicación. 19. Dominio de los Medios Audiovisuales (Competencia) "Utilizar de manera fluida y eficaz, las diversas técnicas de comunicación audiovisual como soporte a la comunicación interpersonal en cualquier situación." Representa una habilidad de manejo de los diferentes medios audiovisuales disponibles hoy en día en las organizaciones y que, cada día de manera más potente, apoyan la comunicación grupal en éstas. Tiene que ver con el conocimiento y manejo adecuado de videocámaras, videoproyectores, retroproyectores, pantallas de cristal líquido, proyectores de diapositivas, papelógrafos, flip-charts, etcétera. 19. Dominio de medios audiovisuales (Conductas) Acompañar con gráficos las exposiciones orales. Planificar los mensajes en función del auditorio y tiempo de exposición. Utilizar con soltura transparencias, sin distracción, en una presentación y sin equivocaciones. Apagar el proyector cuando en un coloquio se establece un diálogo. Utilizar las transparencias como un recordatorio didáctico sin recurrir a su lectura textual y posterior comentario. Pasar con fluidez de un medio a otro (retroproyector, rotafolios...). Modular adecuadamente la voz en función de las características del auditorio y la importancia que le quiere dar a los distintos mensajes. Conseguir ser congruente entre el mensaje y los medios audiovisuales utilizados. Adaptar la intervención a las preguntas de los interlocutores, establecer un diálogo fluido. Recuperar adecuadamente el hilo conductor del mensaje a transmitir. 20. Energía (Competencia) "Habilidad para crear y mantener un nivel de actividad apropiadamente dirigido, capacidad para trabajar duro. Impulso." Es la habilidad básica de una persona para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma que su nivel de activación vital no se vea afectada. Tiene que ver con la forma en que el sujeto se auto interpreta ante los demás y la fuerza y grado de ímpetu que transmite ante otros. Un elemento crítico de la definición de esta habilidad es que todo ello se mantiene de forma prolongada en periodos de tiempo largos y no es fruto de unas circunstancias especiales o limitadas, sino que conforma una característica del comportamiento del sujeto. 20. Energía (Conductas) Solicitar trabajos que impliquen un grado alto de actividad. Prolongar la jornada de trabajo sin mostrar cansancio. Mantener un "tono" similar en situaciones de prolongación de reuniones. Ser rápido en retomar los temas cuando éstos cambian súbitamente. Retomar el hilo de la reunión cuando el grupo se divide. Pasar de una actividad a otra con rapidez y coherencia de conceptos. Repetir el mismo mensaje a distintos grupos de receptores dando la sensación de que es la primera vez que lo dice. Desconectarse adecuadamente del momento presente sin quedarse enganchado en el análisis del pasado. Mantener un ritmo de trabajo constante sin que la presión o la frustración afecten al trabajo que se desarrolla. Seguir dedicando atención a los temas importantes a pesar de las 'distracciones de los temas urgentes. 21. Escucha Activa (Competencia) "Escucha activa, demostrada tomando notas durante la comunicación oral de los aspectos importantes, preguntando hasta que los mensajes del emisor estén totalmente claros y estando alerta a las reacciones y analizándolas." En definitiva, la capacidad para mostrar de forma fehaciente al interlocutor de una comunicación interpersonal cara a cara, que se le está escuchando y comprendiendo en profundidad. No sólo los aspectos intelectuales de cuanto está refiriendo, sino los aspectos emocionales implicados en el mensaje. Tiene que ver con la habilidad del sujeto para identificar y reflejar sentimientos y emociones que su interlocutor le transmite de forma explícita o implícita y para hacerle saber a éste que se le ha comprendido en profundidad. Difiere de la habilidad de "sensibilidad interpersonal" en que ésta va más allá, al relacionarse no sólo con los aspectos formales de la comunicación, sino con los aspectos más complejos del contenido emocional y de su comprensión. 21. Escucha activa (Conductas) Utilizar la comunicación no verbal para animar al interlocutor a proseguir con su comunicación. Tomar notas cuando se escucha. Personalizar las relaciones interpersonales llamando a los interlocutor/es por sus nombres. Utilizar frases completas de lo dicho por el interlocutor para continuar o retomar con el tema. No dar juicios de valor ni adelantarse a finalizar frases del otro. e No anticipar mentalmente el contenido de una frase por las dos primeras palabras escuchadas... Preguntar cuando algo no queda claro. No juzgar la información recibida. No interrumpir. 22. Espíritu Emprendedor (Competencia) "Buscar activamente oportunidades en el mercado -tanto en las actividades y servicios ya existentes como en otros nuevos-, sacando el máximo de ellas y comprendiendo el riesgo que comportan." Se trata de la habilidad -difícil de encontrar en la vida real- que caracteriza a los promotores de sus propios negocios o actividades económicas y que los mantiene permanentemente alertas para la identificación de oportunidades de negocio que el mercado ofrece. Es una conducta de permanente proactividad que impulsa a quien la posee a anticiparse a otros en la generación de nuevas ideas rentables. No ha de confundirse con la habilidad de "Resolución" ya que no sólo es la rapidez para dar respuesta a problemas u oportunidades, sino que implica un auténtico interés por desarrollar un nuevo negocio o actividad, por diversificar los ya existentes y asumir en ello una responsabilidad personal y un protagonismo. Esta habilidad está presente como competencia conductual crítica en muy pocas posiciones de las organizaciones convencionales y su inclusión como factor critico de un determinado puesto de trabajo debe reflexionarse con cautela ya que identificar en los candidatos este tipo de habilidad -y que, no obstante, deseen colaborar en una organización que no sea la suya propia- es muy difícil... 22. Espíritu emprendedor (Conductas) Anticiparse a los problemas y aportar soluciones alternativas. Estar atento a la evolución de 'factores externos de la empresa (crisis, curvas económicas) con el fin de detectar oportunidades de negocios. Investigar los productos y los servicios de la competencia adaptándolos a los puntos fuertes de su organización, con el fin de reforzar las ventajas competitivas y disminuir los errores o costes ocultos. Investigar nuevas oportunidades de negocios. Estar atento a la innovación tecnológica en el sector o el área de actividad. Aprovechar actividades colaterales ajenas a su trabajo para informarse de necesidades del mercado y procurar su satisfacción. 1 23. Evaluación de los Colaboradores (Competencia) "Demostrar habilidad y perspicacia en la evaluación de los aspectos profesionales del desempeño de los colaboradores utilizando adecuadamente las técnicas de entrevista, apreciación del desempeño, proyección del potencial, etcétera." Se basa, fundamentalmente, en las habilidades de comprensión de las necesidades de desarrollo, formación y adquisición de capacidades de los colaboradores, así como en la habilidad para identificar sus áreas de satisfacción o insatisfacción profesional y de impulso o motivación, que les pueden servir de palancas de movilización y desarrollo en el seno de la organización. Es una habilidad previa a la de "Desarrollo/apoyo de los colaboradores", anteriormente descrita e imprescindible para que aquélla tenga éxito. 23. Evaluación de los colaboradores (Conductas) Aprovechar los buenos resultados de sus colaboradores para reforzarles de modo inmediato, sin dejar pasar el tiempo. Estar atento a las necesidades de formación práctica v técnica de sus colaboradores. Preparar adecuadamente las entrevistas con sus colaboradores. Tener en cuenta los acontecimientos importantes, pero sin que éstos supongan el mayor peso específico de la evaluación. No recordar constantemente a los colaboradores errores anteriores ya comenta-dos. Estar atento a las "puntas" y los "valles" que se dan en el ritmo de trabajo de los colaboradores indagando las causas. Preocuparse de establecer objetivos coherentes con los medios técnicos, financieros y humanos de que se dispone. Delegar el trabajo y asumir la responsabilidad. Agradecer de modo inmediato los esfuerzos por encima de lo habitual. 24. Facilitar/Participar en Reuniones (Competencia) "Actuar eficazmente como presidente de reuniones, desarrollando su agenda, efectuando la convocatoria y canalizando la participación ordenada de todos los asistentes. Jugar adecuadamente el papel de participante en una reunión, desarrollando las propias posturas con coherencia y con las formas aceptables y cooperativas de comunicación con los demás participantes." Además de la habilidad descrita, se debe incluir en esta habilidad la capacidad de participar activa y eficazmente en reuniones, ya que esta habilidad está subsumida en la anterior. Algunas clasificaciones de competencias conductuales diferencian entre ambas. Nosotros preferimos incorporar ambas dimensiones en una sola ya que, frecuentemente, los roles de participante y presidente de una reunión son rotativos, no están predeterminados, se deciden sobre la marcha o son intercambiables. 24. Facilitar/participar en reuniones (Conductas) Preocuparse de preparar la sala de reuniones adecuadamente. Dirigir reuniones consiguiendo que todo el mundo participe, creando un clima de confianza, donde los asistentes opinen sin sentirse cohibidos. Planificar las reuniones, cuidando los detalles, y procurando que todo el mundo tenga información previa de los temas a tratar. 'Desarrollar el dominio de las situaciones de conflicto en las reuniones, especialmente los enfrentamientos o situaciones violentas. Conseguir que se respeten los turnos de opinión, réplica y contra réplica. 25. Flexibilidad (Competencia) "Facilidad para cambiar de criterios y orientación de la propia forma de pensar y enjuiciar situaciones, personas y cosas cuando cambian las premisas básicas, las condiciones del entorno o se recibe nueva información." Se relaciona con aspectos de la versatilidad cognitiva y la capacidad para cambiar de valores, creencias, expectativas y formas de interpretar la realidad, cuando la nueva información y los criterios lógicos a que se ha sometido la revisión de las propias posiciones previas, así lo aconsejan. Es una habilidad muy vinculada a la racionalidad del sistema de pensamiento personal y a la capacidad para la revisión crítica y el autoanálisis. No se debe confundir con la labilidad de las propias convicciones que muestra quien no posee un sistema muy definido de creencias sobre el funcionamiento de la realidad o quien no ha elaborado de manera personal sus actitudes y valores. No es flexible quien cambia aquello que no posee, sino quien modela de forma adaptativa y conveniente su mundo interno cuando encuentra evidencia para que tal cambio resulte en una mayor eficacia personal o profesional. Por otra parte, se debe tener en cuenta que la "Flexibilidad", tal y como aquí se considera, será más costosa al sujeto según se profundice en capas de actitudes y valores más nucleares de su estructura cognitiva. Conviene definir con "conductas criterio" realistas el alcance y el tipo de "Flexibilidad" que se espera de un sujeto para un determinado puesto de trabajo. Finalmente, como ya hemos señalado, no se debe confundir con los aspectos más conductuales -y, por tanto, más cambiantes y situacionales- de la habilidad de "Adaptabilidad". 25. Flexibilidad (Conductas) Rectificar cuando se comprende que se está defendiendo una postura equivocada. Escuchar, analizar, debatir y, en su caso, aceptar, propuestas contrarias a sus ideas originales. Defender las propias opiniones con convicción, tratando de buscar puntos que acerquen las posiciones. Emprender acciones concretas para rectificar las acciones cuando cambia la planificación. Aceptar cambios 'de horario temporales para hacer frente a determinadas circunstancias de la organización. Cambiar de funciones y de responsabilidades, adaptándose a las nuevas sin dificultades. 26. Gama de Intereses Amplia (Competencia) "Mostrar un amplio rango de intereses personales y profesionales. Manifestar interés y motivación por muy diversos aspectos de la vida profesional y de los conocimientos sociales, científicos, artísticos, técnicos, etcétera." El aspecto central de esta habilidad está en que el sujeto que la posee se encuentra motivado e interesado por una muy amplia gama de aspectos de la vida de su entorno que no han de ser puramente profesionales. Le interesarán campos concretos de la realidad (la astrofísica o los deportes; la política o la literatura clásica; el mantenimiento del sistema ecológico o la pintura renacentista... ¡o todos ellos!), pero, en cualquier caso, su gama de intereses rebasará ampliamente lo puramente profesional o tecnológico directamente vinculado a su profesión o trabajo. No debe confundirse esta habilidad con los estados patológicos más o menos pasajeros de multimotivación (incluso de éxtasis universal...) de algunas personas con tendencias maniacas. Lo que caracteriza a esta competencia es la estabilidad en el tiempo y que no se asocia con inestabilidad emocional ni con un ansia por conocerlo todo o por practicarlo todo. 26. Gama de intereses amplia (Conductas) Mostrar interés por temas alejados del núcleo de la propia actividad profesional. Asistir a conferencias y otros actos culturales. Aprender nuevas habilidades (por ejemplo, la informática) aun cuando no estén directamente relacionadas con el núcleo de la actividad profesional. Mostrar interés por diferentes temas de índole general. 27. Identificación Directiva (Competencia) "Explorar y anticiparse a los problemas de dirección, así como difundir las decisiones de la línea de mando." Se trata de una habilidad que, fundamentalmente, consiste en que un miembro de la organización es capaz de ver los problemas y las decisiones adoptadas desde la óptica de la dirección y de comprender los conflictos de intereses que se juegan en estas decisiones, haciéndose solidario con sus superiores en las dificultades para adoptar medidas que dañan intereses particulares, aun cuando se trata de salvaguardar intereses comunes más amplios. Se «pone en el papel" de los directivos de la organización y comprende aspectos del desarrollo organizacional anticipándose a los cambios que se han de producir. 27. Identificación directiva (Conductas) Discutir las decisiones que se van a tomar pero aceptándolas como propias, cuando se han decidido Comprender las decisiones de la dirección o de 'los superiores, tratando de entender los motivos estratégicos por los que se han tomado tales decisiones. Ponerse en el lugar de los directivos de rango superior y comprender sus motivaciones y formas de reacción. Efectuar frecuentes reuniones con los colaboradores sobre estrategia y resulta dos de la empresa. 28. Impacto (Competencia) "Generar y mantener una primera impresión favorable en los demás." Sin duda, los aspectos físicos son importantes para esta habilidad (si es que podemos denominarla así en sentido estricto), pero no son los únicos ni, en ocasiones, los más importantes. Dicho de forma muy directa, tener impacto no equivale a ser bien parecido/a, aunque tal rasgo, sin duda, ayude. Está relacionado con la buena presencia personal, pero, además, con la forma de introducirse en los ambientes y las situaciones sociales, con la deseabilidad social de su comportamiento y con la conveniencia de sus formas de conducta en el largo plazo para el entorno social en el que se desarrolla. 28. Impacto (Conductas) Causar muy buena impresión. Saber dar a su tono de voz una marcada cordialidad. Utilizar el nombre de pila de los interlocutores. Hacer preguntas que inciten a la confianza Interesarse realmente por los problemas de los demás, preguntando por su familia, por cómo van las cosas... No enfadarse aunque se le lleve la contraria. Ser simpático. Dar la sensación de conocerse de toda la vida al poco tiempo de hablar de él. Causar una impresión que difícilmente se olvide... Transmitir tranquilidad, sosiego, calma, serenidad... Transmitir seguridad, confianza, fiabilidad... 29. Independencia (Competencia) "Actuar sobre la base de las propias convicciones más que intentar satisfacer las expectativas de los demás. Mantener el mismo punto de vista mientras se puede (razonablemente)." La base fundamental de esta habilidad consiste en la perseverancia para mantener posiciones personales, fruto de las convicciones elaboradas con criterios propios, mientras resulte aceptable y económico para el proceso global. No se debe confundir con "Tenacidad", que es la dimensión más conductual (mantener la conducta), frente a la dimensión más intelectual (mantener la opinión). 29. Independencia (Conductas) Mostrar disconformidad cuando, en una reunión, un superior jerárquico defiende algo con lo que, honestamente, no se está de acuerdo. Aportar los propios puntos de vista, cuando sea pertinente y en el momento adecuado. Tener puntos de vista propios sobre los temas e interpretaciones originales sobre las situaciones y la realidad, y expresarlos cuando sea pertinente Llamar la atención a un subordinado, si es necesario, aunque sea una persona con la que lleva mucho tiempo trabajando juntos. No dejarse influenciar por las presiones de los clientes. Defender los intereses de la propia organización. 30. Innovación / Creatividad (Competencia) "Descubrir soluciones imaginativas de problemas relacionados con el trabajo y con alternativas a sus soluciones, métodos y formas clásicas de resolución." Generar ideas, desarrollarlas, enriquecerlas, someterlas a crítica y a juicio con criterios de pragmatismo y viabilidad, implantarlas para construir con ellas soluciones a problemas planteados u oportunidades de innovación en cualquier campo profesional, es una habilidad cada día más necesaria en la vida de las organizaciones. No se debe interpretar como la imaginación pura, que genera ideas, aunque no tengan aplicabilidad práctica o no tengan utilidad alguna. Tampoco con la creatividad estética, más propia de profesiones artísticas y cuya característica es la irrepetibilidad. L 30. Innovación/Creatividad (Conductas) Aplicar nuevos sistemas de control. Aplicar nuevos sistemas de obtención de datos. Participar en concursos de ideas Aplicar nuevos sistemas de información. Aplicar nuevos sistemas que permitan ahorro en tiempo de trabajo administrativo. Aplicar nuevas técnicas comerciales. 31. Integridad (Competencia) "Actuar conforme a las normas éticas y sociales en las actividades relacionadas con el trabajo." Aunque se trata de una característica del comportamiento humano deseable-exigible- en todas las posiciones de cualquier organización (en todas las personas, trabajen en organizaciones o no), a lo que aquí nos referimos es a la especial habilidad para mantenerse dentro de unos determinados parámetros de comportamiento ético, aun cuando existan oportunidades para no hacerlo y no se disponga de mecanismos de detección de tales irregularidades o bien estos mecanismos sean fácilmente evitables. Los puestos en que esta habilidad es un factor crítico de éxito son escasos, y debe efectuarse un fino análisis antes de incluir esta competencia conductual en la lista final de criterios. 31. Integridad (Conductas) Actuar conforme a las normas y a los estándares éticos establecidos. No responsabilizar a otros de las propias decisiones erróneas. No aceptar beneficios inmerecidos o inequidades con respecto a otros de igual derecho. Responsabilizarse de las consecuencias negativas de la propia actuación. Mostrar coherencia entre lo que dice y lo que hace. No apropiarse de éxitos ajenos. 32. Juicio (Competencia) "Considerar factores y posibles desarrollos de la acción a la luz de criterios relevantes y llegar a juicios realistas." No es otra cosa que el vulgarmente denominado "sentido común" o capacidad para aplicar la lógica elemental, desprovista de distorsiones emocionales, al análisis de situaciones presentes o futuras, y llegar a conclusiones pragmáticas y verosímiles. 32. Juicio (Conductas) Escuchar a las personas antes de emitir juicio sobre ellas. Decidir sobre la base de datos contrastados. No juzgar sobre la base de comentarios. Tener sentido común. No juzgar por la primera impresión. Aplicar el sentido común y tratar de dar explicaciones sencillas pero explicativas y completas a los problemas complejos. Ser ecuánime y justo en las decisiones. Repartir de forma equilibrada las cargas y las recompensas entre los miembros de su equipo. Buscar soluciones aceptables y pragmáticas a las situaciones de conflicto interpersonal de sus colaboradores. Mantener los problemas dentro de control en el seno de su unidad, siempre que sea posible. 33. Liderazgo de Grupos (Competencia) "Guiar y dirigir un grupo y establecer y mantener el espíritu de grupo necesario para alcanzar los objetivos del mismo”. Con todas las implicaciones que conlleva tan simplificada definición, se trata de la habilidad para ejercer el liderazgo y orientar la acción de grandes grupos de personas en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando los posibles escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo humano, aún cuando no sea posible la interacción personal continuada entre el directivo y el grupo que dirige. Lo que diferencia esta habilidad de la de "Liderazgo de personas" es precisamente el contacto humano permanente y directo, que es posible en el segundo caso y no en el primero, y el hecho de que el "Liderazgo de grupos" se basa en componentes más carismáticos del líder, mientras que el "Liderazgo de personas" se sustenta más en la capacidad de dirección, técnicamente considerada, del directivo. 33 Liderazgo de Grupos (Conductas) Establecer reuniones con el equipo para analizar el seguimiento de tareas. Facilitar manuales, definiendo funciones y responsabilidades de puesto de trabajo. Establecer los objetivos del grupo de forma clara y equilibrada. Motivar al grupo, generar expectativas de éxito. Establecer un clima de confianza entre los miembros del grupo. Aprovechar las sinergias individuales. Asumir la responsabilidad en los fracasos del grupo. No apropiarse de los éxitos del grupo. Hacer reflexionar al grupo sobre su propia situación y problemas o éxitos, y sus causas. Fomentar la participación de todos en los procesos de reflexión y de toma de decisiones. Fomentar en el grupo un espíritu de "tarea común" de modo que todos vean las implicaciones de los demás en el éxito personal. Fomentar la comunicación clara, directa, completa y la sinceridad de los miembros del equipo. Generar un clima positivo y de seguridad en los colaboradores que sepan que pueden expresar su opinión con toda libertad hasta que las decisiones son adoptadas. 34. Liderazgo de Personas (Competencia) "Dirigir y aconsejar a los miembros de su equipo en el desempeño de su trabajo." Como ya hemos señalado, se trata de una capacidad personal que tiene que ver, fundamentalmente, con la habilidad de un responsable de personas en la organización, para orientar adecuada y eficazmente el desempeño de éstas hacia las metas establecidas. La capacidad para detectar y anticipar problemas y dificultades de los colaboradores en el desempeño de sus funciones, para dotarlos de recursos y medios tecnológicos, para facultarlos y ejercer el seguimiento de sus trabajos. La habilidad para la fijación de objetivos, el seguimiento de esos objetivos, la capacidad para dar feed-back y para integrar las opiniones de los propios colaboradores, ayudando a encontrar vías de resolución de dificultades, arbitrando en los conflictos interpersonales, analizando resultados, etcétera, están íntimamente relacionados con esta habilidad. 34. Liderazgo de Personas (Conductas) Informar a las personas sobre todos los detalles y aspectos relevantes que afecten a su trabajo. Atender las demandas de información y/o ayuda de los colaboradores. Aclarar dudas. Recibir información referente a las personas. Preocuparse por los temas personales de sus colaboradores. Reconocer el éxito de los colaboradores. Analizar a cada colaborador para utilizar con él las técnicas de comunicación adecuadas. Adaptar a cada colaborador y a sus necesidades el propio estilo de mando y el nivel de exigencia. Mantener con cada colaborador una relación personal cercana y de confianza mutua, donde puedan expresarse todos los problemas y dificultades sin recelos. Saber modular los niveles de exigencia respecto a las posibilidades reales de cada cual, imponiendo con firmeza objetivos ambiciosos pero realistas. Marcar objetivos (reuniones con colaboradores y subordinados). Establecer y diseñar los puestos de trabajo de sus colaboradores. Fijar políticas de actuación a los colaboradores. Establecer corrientes de comunicación (transmitir ideas, ser comunicador del grupo). Corregir actuaciones de desviaciones de objetivos. Delegar funciones. Resolver incidencias organizativas y/o de relaciones interpersonales. Marcar objetivos cualitativos. Corregir y mecanizar conductas o actuaciones orientadas a los objetivos. 35. Orientación al Logro (Competencia) "Determinación para fijar las propias metas de forma ambiciosa, por encima de los estándares y de las expectativas, mostrando insatisfacción con el desempeño 'medio'." La clave central de esta habilidad está en la "ambición" en cuanto a la consecución de resultados positivos para la organización, aún más allá de las exigencias institucionales o de la línea jerárquica. Mostrar un impulso alto para conseguir retos y desafíos profesionales, aplicando de forma autodirigida la originalidad de planteamientos novedosos para alcanzar la meta. 35. Orientación al logro (Conductas) Marcarse objetivos superiores a los establecidos, de forma realista y ambiciosa. Mostrar afán en obtener resultados. Presentarse a concursos, premios de profesionales, competiciones deportivas... Presentarse voluntario a tareas o puestos vacantes de nueva creación. Trabajar hasta alcanzar las metas o retos propuestos. 36. Orientación Ambiental (Competencia) "Demostrar sensibilidad hacia los desarrollos sociales, económicos y políticos y otros factores ambientales que puedan, presumiblemente, afectar al trabajo o a la organización. Es decir, estar al tanto de las grandes líneas de desarrollo de la actividad que afecten a su actividad o negocio de forma global en cuanto a grandes tendencias de avance o aspectos generales. 36. Orientación ambiental (Conductas) Leer e informarse sobre el estado de desarrollo de las condiciones del entorno y su estado ambiental. Asistir a reuniones informativas sobre temas de actualidad que afecten al entorno ecológico. Leer resúmenes de prensa sobre evolución del entorno medio-ambiental. Acudir a ferias, exhibiciones, etcétera. Participar en reuniones informativas sobre el sector, la economía general, la competencia, etcétera, de forma sistemática. Leer prensa y bibliografía, revistas especializadas en negocios y -entorno técnico. Participar en conferencias. Pertenecer a grupos técnicos especializados. Asistir a congresos., cursos especializados, etcétera. 37. Orientación al cliente (Competencia) "Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de clientes potenciales (el 'cliente' en abstracto) de la organización, pueden requerir en el presente o en el futuro, y ser capaz de darles satisfacción desde cualquier ámbito de la organización. Lo más característico de esta habilidad estriba en que no se trata de una conducta concreta frente a un cliente real, sino de una actitud permanente de "contar con las necesidades del cliente" desde cualquier ámbito de la organización, y con sus posibles demandas de valor añadido para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la propia actividad. No debe confundirse con "Atención al cliente" que, como hemos señalado, tiene que ver con atender las demandas o las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción directa con él. Esta dimensión es más conductual, mientras que aquí se trata, más bien, de una constante preocupación o actitud. 37. Orientación al cliente (Conductas) Estructurar la propia actividad de forma que se pueda dar mejor servicio a los clientes internos/externos. Preocuparse por dar valor añadido a una función interna de la organización, de forma que sea reconocido por los clientes internos/externos. Considerar las necesidades del cliente a la hora de diseñar productos/servicios de la organización. Eliminar costes superfluos para poder reducir el precio final y beneficiar así al cliente y aumentar -la competitividad. Ponerse -en el lugar del cliente potencial a la hora de diseñar los sistemas internos de comunicación y tratar de anticipar las repercusiones -que tendrá en éstos. 38. Persuasión (Competencia) "Tener habilidad para persuadir a otros con argumentos relevantes sobre la base de un estilo positivo, para adaptarse a ciertos puntos de vista o ponerse de acuerdo sobre ciertos planes." La clave de esta habilidad se encuentra en la capacidad que muestra en la práctica una determinada persona para atraer a otra, sin ejercer la autoridad o la violencia y sin recurrir, en ningún caso, a forzar o torcer los deseos del otro, a sus propios planteamientos o acciones de forma que éstos quedan asumidos por el interlocutor por la fuerza de los argumentos del persuasor o por su propia credibilidad intrínseca o por la forma en que transmite sus posiciones. 38. Persuasión (Conductas) Convencer a los clientes para la compra de productos adicionales (venta cruzada). Convencer a los colaboradores para que aumenten sus horarios de trabajo -en situaciones concretas que así lo requieran. Cambiar jornadas de sus empleados. Conseguir hacer cambiar las políticas del cliente con respecto a la propia organización. Conseguir bajar las condiciones comerciales con los clientes, sin que se -produzcan tensiones con éstos. Vender internamente -cambios de políticas y/o sistemas de trabajo. Convencer a la dirección para que autorice proyectos nuevos. Modificar conductas negativas de los demás. Diseñar variantes, opciones y alternativas en la presentación de producto/s. Conseguir que los demás le den la razón en sus planteamientos. Conseguir que los demás actúen como él quiere o plantea sin necesidad de imponerse. 39. Planificación y Organización (Competencia) "Determinar eficazmente las metas y prioridades estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlas." Es decir, la habilidad para hacer concurrir en forma eficaz las acciones coordinadas de un conjunto de personas, en tiempo y costos efectivos, de forma que se aprovechen del modo más eficiente posible los esfuerzos y se alcancen los objetivos, cuando éstos requieran el concurso simultáneo, paralelo o consecutivo de varias personas ejerciendo diversas acciones conectadas entre sí de una forma específica. El factor clave que diferencia esta habilidad de la de "Autoorganización" es el que se ejerce sobre las acciones de otros y no sobre las propias. 39. Planificación y organización (Conductas) Distribuir los recursos humanos y técnicos. Programar campañas comerciales. Distribuir tareas. Organizar y definir el sistema de archivo. Organizar y distribuir el espacio físico. Establecer prioridades y tiempos. Utilizar correctamente instrumentos y herramientas de planificación. Repartir la cartera de clientes a los miembros del equipo comercial. Distribuir objetivos a los colaboradores. Establecer plazos de cumplimiento de objetivos. Prever mecanismos de coordinación entre unidades o grupos -de -trabajo. Definir sistemas y esquemas de trabajo. Anticipar dificultades potenciales que pueden presentarse en el -desarrollo de las tareas de los colaboradores o-del propio trabajo. Diseñar mecanismos de control y seguimiento, del rendimiento y productividad de su equipo de trabajo. Prever acciones de corrección en caso de desviaciones de los objetivos previstos. 40. Presentación (Competencia) "Presentar ideas y hechos de una forma clara, usando los medios adecuados." Se trata de la habilidad de comunicación interpersonal con audiencias grupales, de forma directa, cara a cara, unidireccional, generalmente con una unicidad en el tiempo, con el fin de comunicarles ideas, proyectos, información, planes, acciones, etcétera. Está relacionado con las habilidades de estructurar el mensaje; utilizar herramientas y conceptos de análisis de la audiencia; seleccionar la información o contenido por transmitir; diseñar los apoyos de medios audiovisuales correctos; desarrollar la puesta en escena de una comunicación eficaz ante el grupo; utilizar el lenguaje verbal, no verbal y audiovisual adecuado; mantener la atención del grupo y responder adecuadamente a las preguntas manteniendo el coloquio controlado. 40. Presentación (Conductas) Presentar adecuadamente las propuestas de todo tipo. Informar a los diferentes comités internos -de la organización de manera eficaz. Dar énfasis a las ideas principales. Utilizar resúmenes y sinopsis que hagan más clara la presentación. Preparar folletos y correos a clientes o grupos -de clientes. Diseñar los soportes publicitarios de campañas. Diseñar buenos soportes audiovisuales para las reuniones. Comunicar sus ideas en público sin ansiedad y con orden. Conectar con la audiencia a nivel personal, haciendo que sus mensajes se entiendan y se recuerden. Crear informes eficaces para los comités -internos. Presentar con éxito ofertas a colectivos de diferentes tipos. 41. Resolución (Competencia) "Eficacia y agilidad para dar soluciones a problemas detectados, emprendiendo las acciones correctoras necesarias con sentido común, sentido del costo e iniciativa." También podríamos denominarlo "resolutividad", pero el término no es muy correcto en castellano. Es la habilidad de "ejecutividad" o iniciativa rápida ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone tomar acción, de manera proactiva, ante las desviaciones o dificultades, sin pérdida de tiempo y atendiendo a las soluciones que marca el sentido común, pensando, no obstante en las repercusiones que pueden tener en un plazo o ámbito más amplio. Se diferencia de la "Toma de decisiones" pura en cuanto que esta habilidad no se relaciona con optar por varias alternativas, sino en "hacer lo que se necesita hacer" de forma inmediata y sin esperar a efectuar todas las consultas a la línea jerárquica que pueden hacer que el problema se intensifique o agrave. 41. Resolución (Conductas) Satisfacer demandas de los organismos de la administración pública que sean mandatorios, antes de recibir órdenes de la línea jerárquica en este sentido. Dar tiempo libre a un empleado que lo merezca en compensación a sus extraordinarios servicios sin tener que recibir autorización del jefe superior. Mandar que se realicen las tareas de reparación de una instalación, aun antes que el servicio de mantenimiento central lo haya decidido. Organizar las actividades de la semana siguiente, contando con las necesidades de las personas y los incidentes posibles, aun antes de recibir indicaciones sobre el tema. Adelantarse en la previsión de determinadas necesidades de materia prima contando con los índices de producción, aun antes -de conocer las órdenes de producción específicas. Comenzar tareas -preparatorias para determinadas actividades necesarias, antes de -que se ordenen estas tareas. 42. Sensibilidad Interpersonal (Competencia) "Mostrar que se es consciente de los demás y del entorno así como de la influencia que se ejerce sobre ambos. Desarrollar una conducta que refleje el reconocimiento de los sentimientos de los demás." Lo fundamental de esta habilidad consiste en que los demás reconozcan la sensibilidad que el sujeto posee para entender, desde la óptica de ellos y usando sus propias categorías y conceptos, la naturaleza de sus problemas emocionales y personales, así como la forma en que la acción y las decisiones del propio sujeto pueden afectar positiva o negativamente a quienes le rodean. Es la capacidad para mostrar que se ha entendido de manera profunda los sentimientos y el estado emocional de los demás, y que se es consciente de hasta dónde se puede actuar sobre ello. 42. Sensibilidad interpersonal (Conductas) Preocuparse por el estado de salud de los empleados a su cargo. Escuchar y mostrar comprensión ante las comunicaciones emocionales de los colaboradores o de sus problemas personales y familiares. Investigar activamente problemas laborales que puedan estar afectando a sus colaboradores o a otras personas-en la organización. Apoyar activamente a las personas que se prejubilan, en la reorganización de su vida social y personal posterior. Recordar las celebraciones de acontecimientos personales importantes. Resolver problemas de los compañeros en el plano personal. Interesarse periódicamente por la situación emocional y profesional de sus colaboradores, compañeros, etcétera. Interesarse por situaciones: familiares, enfermedades, problemas personales y profesionales de los compañeros y colaboradores. Visitar a colaboradores enfermos. Asistir a celebraciones de relevancia de los colaboradores. Comunicar de forma inmediata las buenas noticias. 43. Sensibilidad Organizacional (Competencia) "Tener conciencia de la repercusión que tienen en el medio plazo las propias acciones y decisiones sobre el conjunto de organizaciones complejas y grandes. Conocer y/o anticipar las consecuencias individuales que tendrá la propia conducta sobre polos o partes muy lejanas de la organización." Es la habilidad de la persona para ser consciente de que sus acciones de aquí y ahora tienen efecto sobre personas y ámbitos lejanos en el tiempo y en el espacio. Está muy relacionado con el nivel jerárquico que ostenta el sujeto en la organización, con el tamaño de ésta y con la cercanía o lejanía que separa al sujeto de las personas o las partes del sistema en las que sus decisiones o acciones tendrán efecto. 43. Sensibilidad organizacional (Conductas) Asistir a comités interdisciplinares en la organización. Comunicar a todos los compañeros y colaboradores los cambios en el departamento que puedan afectar a las funciones de los demás. Circular la información que sea necesario que los demás departamentos o instancias de la -empresa conozcan Leer y enterarse del contenido de las circulares y comunicados de otros departamentos. Comprender las repercusiones que pueden tener para otros departamentos las decisiones o nuevos procedimientos que se adopten en la propia área. Calcular y -ponderar los efectos globales en la organización de las conductas específicas que emite la persona, especialmente si tiene un significado simbólico para los demás. Ofrecer colaboración en proyectos de otras unidades o departamentos. Asistir a comités interdisciplinares. Percibir las repercusiones de la propia tarea en el conjunto de la organización. Comprender las relaciones entre el propio trabajo y el trabajo de otras unidades. Mantener la continuidad del trabajo de los demás departamentos relacionados, evitando convertir la actividad propia en un "cuello de botella" para los demás. 44. Sentido de la Urgencia (Competencia) "Percibir la urgencia real de determinadas tareas y actuar de manera consecuente para alcanzar su realización en plazos muy breves de tiempo." En definitiva, se trata de la habilidad para «ponerse en marcha" con celeridad, cuando se percibe la necesidad de hacerlo, porque el tiempo apremia, para desarrollar una acción u obtener un resultado concreto. 44. Sentido de la urgencia (Conductas) Facilitar datos e información en los plazos -requeridos, aún cuando sean -breves o insuficientes. Dar prioridad a aquellos que la tienen. Agilizar los procesos de resolución de trabajos cuando percibe la presión de sus superiores o de sus -colegas para recibir la información. Percibir la necesidad de la información o resultado que se le pide en tiempo breve para la continuidad del trabajo de los demás. 45. Sociabilidad (Competencia) "Interactuar sin esfuerzo con otras personas. Tener facilidad para hacer contactos con otros y desarrollar actividades sociales." Mostrar habilidades para la relación y el contacto personal, sin necesidad de muchos apoyos externos al sujeto o de situaciones muy estructuradas en las que esta relación viene dada por sí sola. Tiene que ver con elementos de la motivación de afiliación y con el gusto que algunas personas encuentran en relacionarse con otras y mantener lazos afectivos positivos y enriquecedores. 45. Sociabilidad (Conductas) Integrarse en nuevos puestos de trabajo sin problemas de adaptación interpersonal. Participar en concursos o actividades sociales de la empresa. Organizar actos de celebración de jubilaciones, comidas de cumpleaños, etcétera. Frecuentar el .trato y el contacto humano con clientes. Participar en actividades sociales, deportivas y extralaborales: -campeonatos-deportivos, excursionismo social, etcétera. Organizar comidas con clientes, compañeros, colaboradores, amigos, etcétera. e Tener acceso a instituciones u organizaciones de todo tipo, externas a la suya, -y buena comunicación con ellas. Pertenecer a -grupos asociativos (antiguos alumnos, jubilados...). 46. Tenacidad (Competencia) "Mantener el punto de vista o plan de acción hasta conseguir el objetivo perseguido o hasta que no resulte razonable insistir en él." Se trata de la persistencia en la acción, más allá de las dificultades y los obstáculos que se encuentran para la consecución del objetivo propuesto, y siempre que tal persistencia resulte razonable sin dañar otras partes de la organización, otros objetivos igualmente importantes o el futuro desarrollo de las acciones. Se diferencia de la "Independencia", como hemos señalado, por ser una dimensión más conductual, mientras que aquélla es más cognitiva o intelectual. Es importante, además, diferenciar ambas de la "Flexibilidad" -o, más bien, de la falta de ésta- que supondría llevar hasta el final la acción o la opinión, incluso cuando existiesen elementos suficientes para desautorizar tal acción u opinión. 46. Tenacidad (Conductas) Reiterar reuniones y comunicación hasta el momento oportuno: con clientes y colaboradores para negociar operaciones. Mantener las solicitudes de incremento de plantilla hasta que se demuestre su inutilidad -o no procedencia. Mantener sus propuestas de promociones, hasta que se cumplan o se demuestre su inconveniencia. Seguir realizando gestiones comerciales para la promoción de un -producto o ser-vicio, incluso cuando sus resultados iniciales sean -negativos o desalentadores. Persistir en las acciones de motivación de los colaboradores incluso cuando inicialmente no hayan surtido efecto alguno. Perseguir el recobro de operaciones de clientes -morosos aun cuando los clientes se hayan mostrado poco inclinados a efectuar los pagos en las primeras aproximaciones. Mantener la relación con antiguos clientes, aun después de que el nivel de sus relaciones comerciales con la organización haya decrecido o desaparecido. 47. Tolerancia al Estrés (Competencia) "Seguir actuando con eficacia bajo la presión del tiempo y haciendo frente al desacuerdo, la oposición y la adversidad." Pero, sobre todo, sin mostrar los efectos del cansancio, tanto en la dimensión de pérdida de control de la conducta, como en sus manifestaciones psicosomáticas. 47. Tolerancia al estrés (Conductas) Soportar con buen ánimo y resultados positivos la acumulación de campañas con falta de medios humanos e instrumentales. Mantener una aproximación lógica y controlada a los problemas difíciles de resolver y a las situaciones interpersonales violentas y/o desagradables. Atender al trabajo del -día a día después de continuar las negociaciones con clientes y de realizar tareas durante la jornada laboral normal. 48. Toma de Riesgos (Competencia) "Tomar riesgos calculados para obtener ventajas específicas." Tiene que ver con la capacidad de soportar la incertidumbre y la ambigüedad de las previsiones acerca del desarrollo futuro de los acontecimientos y, aun así, tomar acciones que pueden implicar una ganancia o una pérdida. La esencia de esta habilidad es la capacidad para evaluar el significado y la probabilidad de la pérdida posible frente al significado, y la probabilidad de la ganancia posible, de forma racional y controlando los efectos emocionales que el riesgo conlleva. 48 Toma de riesgos (Conductas) Decidir el cierre de una -unidad -o proyecto cuando resultan poco rentables o estratégicamente inadecuados. Decidir la cobertura de vacantes en una unidad o proyecto, eligiendo entre varios candidatos. Decidir el cierre de operaciones complicadas o arriesgadas con -clientes. Proponer el ascenso de un subordinado, aun cuando las condiciones no estén perfectamente claras y se haga una "apuesta" por él Efectuar cambios en el organigrama del equipo. Efectuar cambios en tareas de las personas que componen el equipo. Elegir entre varias alternativas de proyectos a realizar para la remodelación de algunas áreas, funciones, estructuras o partes de la organización o de los mecanismos operativos de la organización. Ofrecer condiciones especiales para captar y mantener al cliente. Decidir los precios a aplicar a -un cliente en función del tipo y el volumen de negocio que ofrece. 49. Trabajo en Equipo/Cooperación (Competencia) "Participar activamente en la consecución de una meta común, incluso cuando la colaboración conduce a una meta que no está directamente relacionada con el interés propio. Es la capacidad para cooperar, incluso de forma anónima, en los objetivos comunes, subordinando los propios intereses a los intereses comunes y considerando como más relevante el objetivo de todos que las circunstancias personales que se han de sacrificar o posponer. Supone una habilidad para la relación interpersonal y para comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito en las acciones de los demás. Es imprescindible, además, una cierta habilidad para superar conflictos emocionales interpersonales y para expresar abiertamente las propias opiniones a pesar de la oposición del resto del equipo. 49. Trabajo en Equipo/Cooperación (Conductas) Facilitar a otros departamentos copia de los resultados obtenidos en la cumplimentación de un trabajo propio y que sean de importancia para ellos. Facilitar, transitoriamente, personal a otro departamento que pase por momentos de especial carga de trabajo. Fomentar el seguimiento de dificultades a otros miembros de la organización, a través de -cruces de experiencias en la resolución de problemas específicos. Tratar -las demandas de otros departamentos con la misma celeridad, presión, etcétera, con que deseamos -que sean tratadas las nuestras. Facilitar a los responsables de otros departamentos las ideas que se tengan para la resolución de los problemas que consideramos se les puedan plantear. Transmitir información Supeditar los objetivos propios a los del equipo. Dar prioridad a las tareas que afectan al trabajo ('C otros. Ayudar a los compañeros y compensar sus "carencias". Dar protagonismo a los colaboradores cuando se alcanza el éxito. 50. Visión (Competencia) "Pensar sobre la base de la estrategia de la empresa y convertirla en objetivos concretos para el propio campo de responsabilidad. Ser capaz de hacer contribuciones a la formulación de la estrategia de la organización." Está relacionada con la capacidad para anticipar escenarios de posible evolución futura de la realidad, tanto en los aspectos tecnológicos y sociales relativos a la propia actividad, como a otros aspectos más complejos del entorno político, económico, monetario, etcétera. Es una habilidad compleja que requiere capacidad de manejo de múltiples variables y su interconexión, así como el resultado final de su interacción a lo largo del tiempo. Es, posiblemente, la habilidad más importante en la dirección estratégica de las organizaciones complejas. 50. Visión (Conductas) Anticipar situaciones y escenarios futuros con acierto. Analizar la evolución de las grandes tendencias del mercado. Diseñar escenarios alternativos de evolución de la realidad. Buscar soluciones a los problemas que suponen un "cambio cualitativo" del estado de las cosas en un momento dado. Identificar posibles amenazas de la competencia con tiempo suficiente para reaccionar.  ¿Qué es un Assessment Center? Este contenido fue aportado por Marketing - Online y su portal www.cybersearch.es, de gran ayuda para quien busca ofertas de trabajo en España y Europa. ___________ Cada vez son más la variedad de tareas y responsabilidades que un puesto de trabajo requiere en una organización. Los puestos han cambiado con el tiempo y las circunstancias que nos rodean, algunos han quedado obsoletos, otros muchos han surgido nuevos, y la evolución es constante, porque el mundo no es estático; de modo que el grado de especialización exigida en un puesto de trabajo es cada vez mayor y más valorada. Pero la especialización, aunque necesaria, no es suficiente para garantizar el éxito en conseguir un empleo o una promoción. Pese a que todavía hoy en día hay quien cree que promocionar al más eficaz en un puesto de trabajo es garantía de éxito en el puesto superior, esto no es así. Un puesto de trabajo no es una mera acumulación de tareas, en él juegan muchos factores que históricamente no se tenían en cuenta en los procesos de selección, como las motivaciones, rasgos de carácter, actitudes, etc., es decir, lo que hoy en día conocemos como competencias. Una competencia, según Hooghiemstra es una característica de la persona que está relacionada con su forma de actuar en el trabajo. Ejemplos de competencias son la capacidad de liderazgo, de comunicación, la orientación al cliente, la solución de problemas, etc. Para hacer frente a la necesidad de contemplar todos estos aspectos surgió el Assessment Center. ¿Qué es y de dónde viene? El Assessment Center nace durante la segunda Guerra Mundial en el campo de la selección de personal para el ejército. A través de ella, los psicólogos buscaban evaluar las conductas de los candidatos en situaciones complejas. El Assessment Center es un método que pretende predecir el rendimiento de una persona en un puesto de trabajo. Consta de diferentes pruebas que pueden variar en función de las características del puesto y en consecuencia, lo que se considere necesario evaluar, pero para que un conjunto de pruebas sea considerado Assessment Center, siempre deberá haber un ejercicio de simulación del puesto lo más próximo a la realidad posible, en el que el candidato será evaluado por observadores entrenados que registrarán minuciosamente el rendimiento de éste. Lo que observan estos profesionales es el grado en que el candidato posee y utiliza eficazmente las competencias que previamente se han definido como necesarias para el puesto de trabajo. ¿Para qué sirve? El objetivo del Assessment Center es prever el rendimiento que va a tener una persona en un puesto de trabajo, contemplando a ésta globalmente, y no sólo determinados factores que intervienen en el desempeño de un puesto; considerando pues, a la persona, el puesto y la empresa en su totalidad, y teniendo en cuenta todos los posibles aspectos que van a influir en el desempeño del mismo, con la intención de averiguar qué candidato va a encajar mejor con un puesto concreto en una organización concreta. Debemos tener claro que hoy en día, no es sólo lo que uno sabe lo que debe contar, sino el cómo y el porqué cada uno hace las cosas de determinada manera, y si esa forma de hacer es la adecuada para el puesto y la empresa a la que uno pretende incorporarse. Obviamente, no hay competencias buenas o malas, sino adecuadas o no para cada puesto, organización y persona en cada momento. Desde esta perspectiva, que pretende contemplar las cosas de la forma más próxima a la realidad posible (la realidad laboral en este caso), es necesario usar un método que contemple a la persona de forma holística, que permita saber, por el bien de la empresa y del trabajador, si uno es la mejor pareja de baile del otro y viceversa. Y el Assessment Center responde a esa necesidad. Pero cuidado, no es sólo la empresa la que debe escoger, también nosotros, como candidatos a un puesto, debemos tener en cuenta qué nos va a pedir la empresa y cómo se hacen las cosas allí, a lo mejor no va con nuestra forma de entender y desempeñar un puesto de trabajo, y no tenemos porqué pasar por una mala experiencia si podemos saber de antemano si vamos a encajar el uno con la otra o no. Por ello el Assessment Center es un método que beneficia a ambos Cedido por UCh RR.HH. portal de estudiantes de RR.HH. www.uch.edu.ar/rrhh Título: DICCIONARIO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS Diccionario de competencias genéricas Habilidades: Las habilidades hacen referencia a las capacidades y a las potencialidades que tienen las personas para procesar información y obtener resultados o productos específicos con dicha información. Los aspirantes deberán poseer al menos las siguientes habilidades: Capacidad para aprender. Se refiere a la habilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos y destrezas y utilizarlos en la práctica laboral. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Captan y asimilan con facilidad conceptos e información. Realizan algún tipo de estudio regularmente. Tienen una permanente actitud de aprendizaje y de espíritu investigativo. El conocimiento que poseen agrega valor al trabajo. Adaptación al cambio. Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas y para aceptar los cambios positiva y constructivamente. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Aceptan y se adaptan fácilmente a los cambios. Responden al cambio con flexibilidad. Son promotores del cambio. Creatividad e innovación. Es la habilidad para presentar recursos, ideas y métodos novedosos y concretarlos en acciones. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas. Son recursivos. Son innovadores y prácticos. Buscan nuevas alternativas de solución y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales. Trabajo en equipo. Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir metas comunes. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Identifican claramente los objetivos del grupo y orientan su trabajo a la consecución de los mismos. Tienen disposición a colaborar con otros. Anteponen los intereses colectivos a los personales. Visión de futuro. Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista y orientar su conducta a la consecución de metas. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque: Conocen claramente las tendencias del entorno y se adecuan a él. Tienen metas bien establecidas y perseveran en alcanzarlas. · Valores. Corresponden a los principios de conducta que deberán tener los funcionarios de las Empresas Públicas de Medellín y por lo tanto de la Subgerencia Proyectos Generación. Los aspirantes deberán poseer, al menos, los siguientes valores: Ética. Es la interiorización de normas y principios que hacen responsable al individuo de su propio bienestar y, consecuentemente, del de los demás, mediante un comportamiento basado en conductas morales socialmente aceptadas, para comportarse consecuentemente con éstas. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque: Poseen una intachable reputación y antecedentes. Son correctos en sus actuaciones. Tienen claramente definida la primacía del bien colectivo sobre los intereses particulares. Responsabilidad. Hace referencia al compromiso, a un alto sentido del deber, al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque: Cumplen los compromisos que adquieren. Asumen las posibles consecuencias de sus actos. Se esfuerzan siempre por dar más de lo que se les pide. Lealtad y sentido de pertenencia. Se refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios. Se aprecia gran sentido de identificación con los objetivos de las Empresas Públicas de Medellín. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque: Anteponen los intereses organizacionales a los intereses particulares. Se sienten orgullosos de formar parte de una organización en particular. Adhesión a normas y políticas. Es la disposición para entender, acatar y actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se comprometen con las normas de la organización. Orientación al servicio. Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque: Poseen un trato cordial y amable. Se interesan por el cliente como persona. Se preocupan por entender las necesidades de los clientes internos y externos y dar solución a sus problemas. Realizan esfuerzos adicionales con el fin de exceder las expectativas de los clientes externos e internos. Actitudes. Es la disposición de actuar, sentir y/o pensar en torno a una realidad particular. Los aspirantes deberán poseer al menos las siguientes actitudes: Entusiasmo. Es la energía y la disposición que se tiene para realizar una labor particular. Es la inspiración que conduce a alcanzar lo que se desea. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Quieren lo que hacen y no hacen lo que quieren. Se sienten impulsados a lograr lo que se proponen. Positivismo y optimismo. Es el conjunto de pensamientos que están relacionados con la confianza en el éxito de un trabajo, de una idea o una tarea. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Ven siempre el aspecto favorable de las situaciones. Enfrentan todas las situaciones con realismo y no se dan por vencidos fácilmente. Persistencia. Es la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un propósito y no desfallecer hasta conseguirlo. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Insisten, persisten y no desisten hasta lograr lo que se proponen. Están altamente motivados por aspectos internos. Flexibilidad. Es la disposición a cambiar de enfoque o de manera de concebir la realidad, buscando una mejor manera de hacer las cosas. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: No son tozudos, ni rígidos en su forma de pensar o actuar. Identifican claramente cuando es necesario cambiar y así lo hacen. Adoptan posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones más eficientes. Búsqueda de la excelencia. Es el compromiso con las cosas bien hechas y el afán por mejorar cada vez más. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Hacen su trabajo cada día mejor, aún si tienen que asumir más trabajo. No están satisfechos con las cosas como están y buscan mejorarlas. No aceptan la mediocridad. METODOLOGÍAS DE IDENTIFICACIÓN: ANÁLISIS FUNCIONAL Introducción El análisis funcional es una metodología analítica que consiste en el establecimiento de las competencias laborales a través de la identificación y ordenamiento de las funciones productivas, describiendo de manera precisa un área ocupacional desde su propósito principal hasta las contribuciones individuales requeridas para su cumplimiento (Conocer, 1998). En esta metodología, se va desglosando el propósito principal en funciones, bajo una relación de resultado-causa donde cada función debe delimitarse y separarse de su contexto laboral concreto. Términos Propósito Principal: describe la razón de ser de la actividad productiva, le empresa, o sector, según sea el nivel en el cual se está llevando a cabo el análisis. El resultado de la actividad que se analiza se describe en forma concreta. Función (Función clave): proceso integrado y articulado de procedimientos que involucran desempeños individuales, dirigidos al logro de los objetivos de producción de bienes o servicios. Subfunción (Función Principal): contiene de manera más precisa y orgánica el procedimiento seguido en el proceso productivo. Permite el ordenamiento de los diversos procedimientos técnicos y organizacionales en una determinada Área de Competencia Laboral. Unidad de Competencia: agrupa los aportes y logros individuales (como elementos de competencia) y reconceptualiza el denominado puesto de trabajo, pudiéndose observar diversos puestos integrados, redefinidos en términos de funciones productivas. La unidad no sólo se refiere a las funciones directamente relacionadas con el objetivo del empleo, incluye cualquier requerimiento relacionado con la salud y la seguridad, la calidad y las relaciones de trabajo. Elemento de Competencia: parte constitutiva de una unidad de competencia que corresponde a la función productiva individualizada, es decir, que expresa lo que una persona debe ser capaz de hacer en el trabajo. Estan referidos a acciones comportamientos y resultados que el trabajador logra con su desempeño. Se completan con criterios de desempeño, evidencias de desempeño, evidencias de conocimiento y el contexto de aplicación. Complementos de Elementos Criterios de Desempeño: es el conjunto de atributos que deberán presentar tanto los resultados obtenidos, como el desempeño mismo de un elemento de competencia; es decir, el cómo y el qué se espera del desempeño. Los criterios de desempeño se asocian a los elementos de competencia. La persona es competente cuando... Evidencias de Desempeño: son las situaciones, los resultados o productos requeridos para demostrar un desempeño eficiente en las circunstancias y ámbitos productivos en donde el individuo prueba, mediante evaluación, su competencia. Las evidencias por desempeño se encuentran delimitadas por el contexto de desempeño laboral. En el desempeño de la actividad, la persona debe mostrar las siguientes evidencias:... Evidencias de Conocimiento: la posesión individual de un conjunto de conocimientos, teorías y principios que sustentan en el individuo un desempeño eficiente, facilitando la transferibilidad de sus desempeños. Dicha evidencia es asociada al proceso de evaluación. En el desempeño de la actividad, la persona debe demostrar que conoce:... Contexto de aplicación: describe la variedad de circunstancias y ámbitos posibles en los que un trabajador debe demostrar la competencia. Es decir, describe el ambiente productivo en donde el individuo aplica el elemento de competencia y ofrece indicadores para juzgar que las demostraciones del desempeño son suficientes para validarlo. El contexto en el cual se desarrolla la actividad comprende los siguientes rubros:... Niveles de Análisis     Ejemplo:     La redacción de propósito principal, la función (clave), y unidades (funciones básicas) se realiza siguiendo la siguiente sintaxis:     En las próximas publicaciones tocaremos los métodos AMOD, DACUM Y SCID.     ALGUNOS RASGOS DEL PERFIL DE UN GERENTE Aportado por: El Rincón del Gerente. www.gerenteweb.com. Tratar de meter en un cuadro todos las características y rasgos que debiera de tener un Gerente de una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de meter en un cubo toda el agua del mar. Es lógico que así sea, ya que el Gerente es un hombre, un ser humano y la complejidad de éste es inmensa. Cada Gerente tiene su propia personalidad, formación, experiencia y capacidades que le hacen siempre diferente a los demás. Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una empresa.. Y siempre considerando la globalidad del perfil del Gerente y no el caso particular. Por este motivo, a continuación, se exponen algunos factores que consideramos que favorecen, en sentido positivo, una buena labor gerencial. Dan un perfil con más probabilidades de éxito que el contrario. Y siempre teniendo en cuenta que estamos en los albores del siglo XXI y que un Gerente de hoy en día no ha de ser, ni debiera ser, necesariamente similar a uno del inicio del siglo XX. Del año 2004 al 1904 van, aparte de 100 años, muchos cambios en la sociedad, en la empresa, en las personas y hay mucha más experiencia empresarial acumulada. Hecha esa breve introducción aclaratoria, a continuación se esbozan algunos rasgos del perfil de un Gerente, o de un alto directivo de una empresa, que favorecen generalmente un buen desarrollo en ese puesto. Y esto con las limitaciones apuntadas que posibilitan otras figuras exitosas en un Gerente de características diferentes. Sin que supongan prioridades de unas sobre otras, ni un orden preestablecido de preferencias o preeminencias, podemos citar: MOTIVACIÓN PARA DIRIGIR Dirigir empresarialmente es tratar de obtener los objetivos planteados, llevando el timón del buque de la empresa o negocio en las manos, por medio de un equipo de personas- los empleados de la empresa- y con los medios materiales de que se dispone. Eso se llama en la empresa “gestionar” los recursos para alcanzar los fines. Pues bien, para ser un buen Gerente hay que llevar o sentir dentro el deseo de querer dirigir al grupo, querer pilotar ese buque. Y esto es por tanto una vivencia interior. Con las motivaciones que sean – de prestigio, de hacer carrera, económicas, sociales- tener activado ese deseo o esa motivación de estar dispuesto ya para tomar la salida. INTELIGENCIA Sin entrar en debates de que si es mejor ser muy listo para ser buen dirigente o si es mejor ser muy “pillo”, un profesional de la empresa, dotado de lo que se llama “una buena cabeza” o “una cabeza bien amueblada” tiene siempre más posibilidades de éxito que aquel de cabeza poco dotada o “medianía” hablando en términos de inteligencia. Aunque no se trata de coeficiente de inteligencia puro y duro. La inteligencia natural abarca otros muchos aspectos y recovecos mentales, de mayor amplitud, A esto nos referimos. Una buena inteligencia dentro de una buena y formada personalidad. La inteligencia no va unívocamente ligada a un buen expediente académico o unos altísimos resultados en unos test. Esto influye pero no es definitivo. Y además, la inteligencia sola, aislada de los otros factores, llevan a un perfil de fracaso en la gerencia de una empresa. CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y DE SÍNTESIS Se trata de esa condición mental de la persona humana de poder desarrollar una idea o un problema, por ejemplo, desbrozándolo hasta sus últimas consecuencias. Y de poder hacer lo contrario, de un cúmulo de circunstancias o de datos , poder llegar a un síntesis o conclusión global. Así, de este modo, la capacidad de análisis sería como una pirámide bien apoyada por su base. Y la capacidad de síntesis sería esa pirámide invertida. Ambas capacidades se precisan para el ejercicio del día a día de la vida profesional de un Gerente. Cada mañana, se presentan sobre la mesa del Gerente, multitud de problemas y cuestiones sobre las que hay que tomar decisiones. Pero antes hay que analizarlas, estudiarlas. Y después, tomar la decisión que corresponda. Además, con frecuencia hay multitud de informaciones y de datos sobre uno o mil problemas de la empresa. Todos juntos, así esparcidos sobre la mesa o sobre “el cerebro” del Gerente, llevan al caos e inviabilizan la toma correcta de decisiones, impidiendo tener un conocimiento adecuado de la situación. Hay que hacer un ejercicio de síntesis. Globalizar todo aquello y sacar consecuencias válidas. Por eso estas capacidades de mentalidad analítica y mentalidad de síntesis son siempre necesarias. CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN Es la capacidad de llegar a los demás, de saber hablar y saber escuchar. Es la posibilidad de entender y hacerse entender. Sin ella, el Gerente de los tiempos actuales está condenado, por lo general, al fracaso. El ordeno y mando ... y ¡a callar!, puede seguir vigente en muchas empresas, pero no suele ser el mejor sistema. El Gerente que se rodea de incomunicación vertical y horizontal, y que arrea un “látigo” con su mano y dice para sus adentros o para sus “afueras” : “si quieres lo tomas y si no lo dejas. ¡Ahí está la puerta!”, será relativamente frecuente en esta sociedad nuestra, pero no será nunca un buen Gerente o directivo. Y con frecuencia... acabará fracasando en una u otra forma. Un buen Gerente sabe comunicar a su gente. Les transmite sus órdenes, sus entusiasmos, sus objetivos... Les motiva y les tiene informados. Se dirige a ellos, recibe sus opiniones. La comunicación interna en la empresa se verá favorecida siempre ante un Gerente comunicador. DOTES DE PSICOLOGÍA Todo aquel que manda sobre un grupo de personas debe de ser un poco- o un mucho- psicólogo. Esto debemos de traducirlo como que debe saber conocer a la gente. Entenderla en sus extractos psíquicos, lógicamente hasta donde esto es posible y conveniente. El no es un doctor psicólogo. Se trata de otra cosa. Siendo observador, sabiendo escuchar y analizando actitudes y reacciones del personal, el Gerente ha de saber conocer bien a su grupo de empleados, sus recursos humanos. Y así con un trato desigual- que no quiere decir injusto ni de favoritismos- ha de tratar a personas desiguales psíquicamente hablando. Una buena dosis de ésta “psicología” le viene muy bien al Gerente para dirigir a su grupo. CAPACIDAD DE ESCUCHA Ya hemos mencionado varias veces en este trabajo esta capacidad. Es importante saber oír y escuchar al personal. A los mandos intermedios de la empresa, a nuestros colaboradores más directos, a los diferentes empleados de la organización. No es cuestión solo de tiempo-siempre escaso por supuesto- es más bien de actitud de escucha. De estar en los momentos de conversación o diálogo abierto a recibir los inputs de nuestro interlocutor. Lógicamente, no se trata de estar hablando a todas horas con todo el mundo. Es otra cosa. Es ese saber captar mensajes, informaciones o datos que nos dice o quiere decir nuestro interlocutor. El mayor enemigo de esta capacidad- enemigo, por otra parte, muy frecuente- es el querer hablar siempre nosotros, el egocentrismo en la conversación. Esta actitud egoísta del trato con los que nos rodean, impide escuchar. Y el Gerente tiene y debe de saber escuchar. ESPÍRITU DE OBSERVACIÓN Es otra capacidad mental y de nuestros sentidos de poder estar atentos para captar bien, en sus justas dimensiones y términos, aquello que ocupa nuestra atención en cada instante. Observación conlleva dedicar la atención necesaria. La observación puede ir referida a cuestiones tangibles o intangibles, materiales o espirituales. El espíritu de observación que se concreta en de “ser buen observador” es una cualidad muy apreciable en un Gerente o directivo. Aunque tiene sus dificultades y quizás precisa un cierto entrenamiento. Es, en cierto sentido, lo contrario del espíritu “frívolo” en sentido amplio, del que pasa por todo, lo mira todo y no se entera de nada. Del que no capta bien los matices y las formas de las cosas. Aplicado al mundo de la empresa. Se requiere observación frente al trabajo de nuestros empleados, frente al comportamiento de nuestros clientes y competidores, ante el desarrollo de nuestros negocios o ante el aluvión de avances tecnológicos, por poner unos pocos ejemplos. Para todas las situaciones del desarrollo de cada día de un directivo se precisa tener un buen espíritu de observación. Esto permitirá ir por delante, verla venir como suele decirse. DOTES DE MANDO Es evidente que quien está al frente de un grupo humano y tiene que dirigirlo- tal como sucede en la empresa- ha de saber mandar. Esto no admite discusión alguna. Luego el Gerente deberá tener dotes de mando, aptitudes para hacerlo. Y decisión interna para ello. Cómo sea ese mando ya es otra cuestión. Desde el mando puramente autoritario, de jerarquía y organigrama, hasta el mando netamente diluido en unas prácticas de autocontrol y autodominio del empleado, hay un largo trecho. Un buen equilibrio sería aquel que combina adecuadamente el “ordeno y mando” con “la comprensión”. En este caben diversas figuras, pero el Gerente no puede tener miedo al mando ni huir de él cuando se hace necesario. CAPACIDAD DE TRABAJO La capacidad de trabajo, podemos entenderla como la posibilidad de pasar muchas horas trabajando, con intensidad alta, la necesidad de largas sesiones de trabajo en equipo con colaboradores, de negociación con clientes o proveedores, de análisis de problema de la empresa, por poner unos breves ejemplos. Requiere constancia, “aguante” físico y mental, paciencia y perseverancia en la tarea que se tiene entre manos. Es una capacidad necesaria para soportar la dura lucha que, con frecuencia, ha de librar cada mañana y cada atardecer un Gerente, con frecuencia solo- al final- ante su problema y su necesidad de tomar decisiones. ESPÍRITU DE LUCHA Un Gerente ha de ser un luchador. Un gladiador en medio del circo, repleto de leones. La vida de la empresa es cada vez más dura y exigente. La competencia entre empresas y negocios, con frecuencia salpicada de trampas, zancadillas y mucha agresividad, hace que haya que salir a la palestra del mercado y de la sociedad a ganar la batalla de cada día. No son tiempos de gentes medrosas, ni timoratas. No sirven los que tienen miedo y vacilan ante la toma de decisiones empresariales o se quedan clavados en la rutina de cada día, siempre más cómoda que ir a por todas y pelear en el mercado de la empresa. Este espíritu de lucha no ha de entenderse como un espíritu agresivo, capaz de llevarse por delante y “triturar” al que se ponga por delante, ha de entenderse, más bien, como espíritu deportivo, de lucha en pos del triunfo...pero, sin ir “cortando cabezas” o “dejando cadáveres “ por doquier. PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA Ya las hemos mencionado antes como componentes básicas de un perfil gerencial. Sin esa perseverancia renovada de cada mañana, ni esa constancia de la brega ante todas las dificultades- que seguro aparecerán en el horizonte de la empresa- no es posible la mayor parte de lo señalado hasta aquí. FORTALEZA MENTAL Y FÍSICA Quien no está ni se siente fuerte por dentro y por fuera, es decir en su mente, en su psiquis y en su cuerpo, lleva un fuerte lastre para dirigir bien la nave de la empresa. Y con frecuencia, andará a bandazos. La fortaleza mental y física se tiene, pero también se adquiere y se mantiene. Esto lo saben bien aquellos Gerentes o directivos que organizan su vida en base a dedicar un “algo” de su tiempo a este aspecto de la conservación de un buen nivel mental y físico. La solución no va por la vía equivocada –aunque bastante de moda en los últimos años entre los profesionales jóvenes y llenos de lógicas ambiciones de progreso- de buscar estímulos artificiales. No está en el uso de sustancias o productos que momentáneamente estimulen la mente, ayuden a soportar la presión y el esfuerzo, apoyen la capacidad de hablar y dar buena imagen. Esto es una forma de engañarse que lleva al fracaso más o menos rápidamente. Y no sirve apoyarse en ejemplos del mundo circundante. La fortaleza mental y física se mantiene por medios tan absolutamente naturales, como la combinación de los tiempos de trabajo, de descanso, de vida de familia, de relación social, de ejercicio físico, de algún pequeño hobby... En la vida del Gerente y el directivo seguramente ocupará mucho más tiempo-medido en horas- el trabajo que el resto. Pero esto, que no es cuestión tanto de cantidad como de calidad, no ha de llevar a anular todo lo demás. CAPACIDAD DE LIDERAZGO Este aspecto es quizás el que está más de moda en estos momentos. Los gurus de la vida de la empresa, casi siempre con nombre en inglés y residencia en los EEUU, han descubierto el valor del liderazgo en las organizaciones. Algo que siempre ha sido absolutamente obvio. No cabe ser un Gerente- perdurando en el puesto- sin capacidad de liderazgo. Los empleados de la empresa necesitan al “patrón” de la embarcación que es la empresa, requieren que alguien les guíe con sentido hacia alguna parte. El líder, que ha de estar dotado de la mayor parte de las capacidades y aptitudes mencionadas antes en este trabajo, es aquel que toma el timón y dice ¡seguidme! Y los demás, que creen en él y en sus posibilidades, le siguen. Pero ese espíritu de liderazgo se viene abajo, ante actitudes tales como el autoritarismo, la incomunicación, la inconstancia, la falta de un criterio objetivo, los bandazos de carácter o de trato... INTEGRIDAD MORAL Y ÉTICA Quizás sea este uno de los puntos más discutidos en esta cuestión que nos ocupa. Es posible que buenos Gerentes que lean hasta aquí, dejen de estar de acuerdo en este punto. Parece como si la integridad moral y la ética ya fuesen cuestiones de otra galaxia, poco terrenas en el siglo XXI. Nuestra opinión es que no es así. El que no tiene o no actúa con integridad y ética en su vida profesional o al frente de sus negocios, busca el beneficio de su empresa y el alcanzar sus objetivos como sea, a costa de lo que sea, sin barrera. La moral y la ética empresarial parecen poner cotos y límites a esa actuación. Y así es en efecto. Existe la licitud y la ilicitud de los actos, también en la vida de la empresa. No todo vale. No todos los medios son justos ni debieran usarse. Lo contrario es la selva, la lucha a cualquier precio. Todos haríamos lo mismo, al margen de leyes y sin barreras. Y la experiencia demuestra que quien actúa, al frente de sus negocios, sin el menor resto de moralidad y ética, acaba siendo devorado por esos mismos métodos. Otros harán con él lo mismo que él hace con otros. Y además, existe siempre un rechazo colectivo a los comportamientos sin ética ni moralidad. Y, por terminar este punto, el Gerente o directivo ha de ser una persona que pueda dormir tranquilo, sin el sobresalto de lo que pueda suceder por desarrollar su trabajo y su importante función empresarial, lejos de todo comportamiento moral y ético. ESPÍRITU CRITICO Hemos dejado para el final esta faceta, tan importante en la vida y en el mundo moderno. El Gerente debe de tener espíritu crítico. Ha de ser capaz de no dejarse llevar por la corriente, de no tragarse “ruedas de molino”. Ha de saber discernir entre toda la información que le llega, aquella que es fiable de la que no lo es. La que le interesa de aquella que es irrelevante o no sirve. Y esto es una actitud tan válida a la hora de una reunión de trabajo con sus colaboradores como ante la lectura de la prensa o el ver la TV. Sólo con espíritu crítico es posible una toma acertada y fundamentada de decisiones. Y esto es tarea diaria de un Gerente. Tomar decisiones que la empresa requiere que sean acertadas. De todo lo anterior pudiera concluirse que el Gerente ha de ser una especie de Superman. Y esto es verdad a medias. De un lado no se requiere dar el 100 por 100 en todas las capacidades y aptitudes reseñadas. Eso sería imposible. De otro, cuanto más y mejor se detenten todas o parte de ellas, mejor preparado se estará para el ejercicio de un puesto gerencial. Se habrá ya reparado que no hemos indicado nada acerca de la titulación académica, la formación profesional o la experiencia del Gerente. Y así es. Se debe a que esa es otra dimensión. Estos componentes curriculares de un Gerente, sin duda ayudan, son herramienta válida. Pero la cuestión primordial es que sin esa serie de capacidades que hemos comentado, formando parte del perfil personal en mayor o menor medida, es más difícil triunfar como Gerente _______ ENTREVISTA POR COMPETENCIAS Fecha: _______________________ Duración de la entrevista: Hora inició: __________ Hora Final: _____________ DATOS PERSONALES Y FAMILIARES NOMBRE: _________________________ EDAD: _____ ESTADO CIVIL: ____________ TIENE HIJOS: _________ Se persigue realizar una exploración de la evolución personal y familiar del evaluado “CUENTEME SOBRE SU NÚCLEO FAMILIAR”: Ideas de preguntas ¿Edad en la que alcanzó la independencia económica? - ¿Cuántas personas tienen a su cargo? ¿Cómo define su situación económica? - ¿Qué dificultades ha enfrentado con su familia? ¿En qué forma afectó su vida esa situación? - ¿Cómo es un día normal en familia? ¿Qué hace en su tiempo libre? - ¿Cuáles son sus proyectos familiares?  Profesión del padre/Profesión de la madre/Padres separados o divorciados/Situaciones anómalas/Posición entre los hermanos/Estado Civil Casamientos dobles/Hermanos adoptivos/Hijos adoptivos/Otras cargas familiares/Salud y circunstancias especiales de quienes conviven con el entrevistado/Profesión del cónyuge y puesto actual/Al reflexionar sobre las primeras experiencias familiares ¿ Qué efecto/cree que tuvieron sobre su crecimiento y desarrollo? NIVEL DE CAPACITACIÓN Se trata de recoger y completar información pertinente sobre la historia de aprendizaje del candidato a lo largo de toda su trayectoria educativa. Se entiende por tal, no sólo la formación que haya podido recibir de forma institucional (escuela, colegio, universidad, etc), sino aquella formación que pueda haber sido adquirida por medios informales (aprendizaje autodidacta). QUE ESTUDIOS HA REALIZADO: ¿HA REALIZADO ALGUN CURSO DE ACTUALIZACION U OTROS? ¿En qué forma su educación lo ha preparado para desempeñarse laboralmente? HISTORIA LABORAL Se debe evaluar la coherencia entre las aptitudes y la práctica adquirida en trabajos anteriores y la ubicación actual o posibilidades futuras del candidato. Se trata de un área de exploración importante que debe aportar información sobre factores generales del candidato, tales como aptitud mental, motivación, estabilidad, madurez, etc. Historia laboral: CUANTO TIEMPO DURO TRABAJANDO? CUAL FUE EL MOTIVO REAL DE SU RETIRO? Empresa Tiempo Cargo Ocupación Motivo de retiro Situación: preguntar sobre ¿Qué paso?, ¿Dónde?, ¿Con quién?, ¿Cuándo?, ¿Cómo? Hasta tener una descripción completa del contexto donde sé produjo el episodio conductual Tarea: se indaga sobre ¿cuál era su papel en esa situación?, ¿qué resultados debía obtener?, ¿Por qué eran importantes esos resultados? Hasta tener una idea exacta de las responsabilidades y objetivos del candidato en aquella situación específica Acción: es decir, ¿Qué hizo el candidato en esa situación?, ¿Qué dijo?, ¿A quién?, ¿Qué pasó? Hasta conocer con detalle cómo fue la conducta del candidato ante la situación Resultado: aspecto crucial de la exploración es saber ¿Qué pasó después?, ¿Cuál fue el resultado?, ¿Cómo lo supo el candidato? Hasta determinar el grado de eficiencia conductual que el candidato mostró en la resolución de la situación y en que medida mostró la “competencia conductual” Competencias Motivación al Logro: Preocupación por el trabajo bien hecho con altos niveles de calidad, compitiendo con estándares de Excelencia Esta preocupación se exhibe en conductas observables. Dicho estándar puede ser el desempeño pasado (esforzándose por mejorar); una medida objetiva (orientación de resultados); el desempeño de los demás (competitividad); metas que implican un desafío que el individuo se ha propuesto; o inclusive, aquello que nadie haya hecho con anterioridad (innovación). Ideas de preguntas ¿Ha tenido que superar obstáculos para alcanzar metas organizacionales?-¿qué herramienta utiliza para superarlos?- ¿Siempre trabajó para alcanzar metas propuestas? - ¿En sus trabajos anteriores ¿se dio por vencido alguna vez ante alguna contrariedad? - ¿En sus otros trabajos realizó esfuerzos adicionales para beneficio de la empresa? - ¿Conoció alguna vez la eficiencia de su trabajo? - ¿Cuál ha sido el mayor riesgo que ha tomado en su vida profesional? - ¿Coméntenos de los métodos innovadores que ud. utiliza para alcanzar una meta - ¿A cuales métodos recurre para medir los riesgos de una toma de decisiones? - ¿Qué recursos son los que más utiliza a la hora de establecer una meta? - ¿En qué áreas piensa usted que necesitaría capacitación adicional? - ¿Qué metas tiene para lograr en esta organización? - ¿Qué actividad piensa realizar en esta organización para alcanzar las metas deseadas? - ¿Para ud. que es un trabajo con calidad? - Dénos un ejemplo de un obstáculo que haya superado en su vida. ¿Qué conocimientos suyos eran tenidos en cuenta para la toma de decisiones en la empresa?- ¿En qué áreas necesitó de colaboración o refuerzo por parte de su jefe?- ¿Cuál a sido su mayor reconocimiento laboral otorgado por sus superiores?- ¿Cuál ha sido, a su juicio, el principal logro conseguido en su carrera profesional? ¿Qué resultados obtuvo? ¿Cómo los midió? Compromiso Organizacional: Capacidad para adecuar la conducta a las necesidades, prioridades y metas de la organización. Demuestra le nivel de entrega a la organización. Ideas de preguntas ¿Estuvo de acuerdo con la Planeación de su último lugar de trabajó? - ¿En sus trabajos anteriores existieron algunos cambios que afectaron a la organización? ¿Los recibió con agrado? - ¿Cómo demuestra la lealtad a la organización? ¿Cuándo no está de acuerdo con alguna norma de su organización ¿cómo lo manifiesta? - ¿Cuándo se tomaba alguna nueva norma en otro departamento repercutía en su área? ¿Cómo manejó esto? -¿Trabajaría en una empresa que le exige vestirse formalmente? - ¿Esta dispuesto a cumplir las normas de esta Organización? ¿Cómo sería su comportamiento? - ¿Estaría dispuesto a cumplir el horario y a veces trabajar horas extras? ¿Alguna vez lo ha hecho? ¿Cómo manifestaría ud. que esta de acuerdo con las políticas y necesidades de la empresa? Servicio al Cliente: Habilidad para percibir las necesidades o demandas de los clientes (internos o externos) y capacidad para satisfacerlas. Implica el deseo de ayudar Ideas de preguntas ¿Por medio de qué herramientas desarrolla el sentido de servicio a las personas que tiene a su mando? - Con qué características debe contar una empresa para lograr stándares de calidad en el servicio al cliente - ¿Cómo cliente, ha sentido que no le han dado el trato que se merece? - ¿Qué tipos de servicio ofrecía al cliente su antigua organización? - ¿Qué instrumentos utiliza cuando detecta un error que va a perjudicar a los clientes? ¿Qué nuevos productos ha ofrecido a sus clientes para benéfico de ellos? - ¿Cuáles actividades considera ud. que puedan mejorar el servicio de los clientes? - ¿Imita comportamiento de otras organizaciones que poseen renombre por su buen servicio que le prestan al cliente? - ¿Tiene contacto directo con el cliente para enterarse de las necesidades de ellos? - ¿Cuál es la forma que emplea para dirigirse a los clientes? - ¿Para ud. que es tratar a un cliente con respeto?- ¿Ha tenido tratos anteriores con clientes. ¿Cómo fue su experiencia?- Descríbame una forma de ser amistoso con el cliente pero no irrespetarlo Trabajo en equipo: Capacidad de trabajar cooperativamente y como parte de un equipo para el logro de un resultado común. Ideas de preguntas ¿Cuál ha sido su mayor conquista de algún objetivo por medio del trabajo en equipo?- ¿Debido a un número de funciones que ud. desarrolla, que métodos utiliza para ayudar y apoyar a otros?- ¿Qué sucede si un miembro de su equipo no quiere colaborar en el desarrollo de un objetivo? ¿Cómo resuelve el conflicto?- ¿Cómo valora la ayuda de los otros de los miembros de su equipo? - ¿Cómo se siente cuando tiene que guiar a su equipo de trabajo?- ¿Posee alguna forma de impulsar la comunicación entre los miembros del equipo, para lograr mejor los objetivos?- ¿Cuál es la mejor forma de comunicación que ud. para comunicarse con los integrantes de su equipo?- Cuando tienen que lograr un objetivo en común ¿Cuál es la mejor forma que ha utilizado para delegar responsabilidades?-¿Cómo reconoce las habilidades de las personas que tiene bajo su cargo?- ¿Cómo soluciona un conflicto entre personal que pertenece a su equipo?- ¿Qué actividades realiza para hacer el seguimiento de las diferentes actividades de su grupo? ¿Pero sin interponerse en sus responsabilidades?- Dénos un ejemplo de la forma en que ud. fomentaba la responsabilidad en los miembros de su equipo- ¿De qué parámetros se vale para descubrir las habilidades de los miembros de su equipo, y así designar responsabilidades?- ¿Cómo les hace saber a los miembros de su equipo que las metas se alcanzar gracia a ellos?- ¿Prefiere trabajar sólo o pertenecer a un equipo?- ¿Cómo realiza habitualmente su trabajo?- ¿Cómo han sido sus relaciones interpersonales, con la familia, los amigos, los compañeros de clase, etc?- Cuénteme una experiencia de un trabajo en equipo que haya tenido ¿Cómo fue esa experiencia?- ¿Le gusta trabajar con diferentes tipos de personas?- ¿Qué aspectos de su trabajo anterior cree que desempeñó de forma adecuada?- Enumere algunos de los problemas más difíciles a los que se ha enfrentado. ¿Cómo los resolvió? ¿A quién acudía cuando no podía solucionar un problema por usted mismo? Desarrollo de relaciones: Es la habilidad para identificar y mantener contacto frecuente con personas e instituciones relevantes que contribuyan a la efectividad del negocio. Incluye la habilidad de entenderse, relacionarse y adaptarse fácilmente a diferentes personas. Ideas de preguntas Descríbame como fueron las relaciones con los compañeros de su antiguo trabajo? - ¿Con que miembros de su organización tenía mayor relación? - ¿De qué forma atendía las demandas de información requeridas por sus contactos externos? - ¿Solía marcar objetivos con sus compañeros y subordinado?- Dénos un ejemplo de cómo establecía el clima de confianza entre los miembros del grupo Liderazgo: Es la intención de asumir el papel de líder de un equipo o grupo. Implica el deseo de conducir a los demás, de tener capacidad de respuesta, de inspirar confianza y de desarrollar en cada uno de los miembros un buen espíritu de líder. El Liderazgo no siempre está presente, en una posición de autoridad formal ¿De qué forma retroalimenta a los miembros de su equipo? - Explíqueme como establecía los objetivos del equipo que lideraba? ¿Estos objetivos eran claros?- ¿ Cuente como se anticipaba a situaciones futuras con veracidad?- ¿De qué forma motivaba a los miembros de su equipo para que los objetivos tengan éxito?- ¿Cómo establecía la confianza en los miembros de su equipo?- ¿Aparte del la preocupación que demuestra por su equipo a la hora de lograr un objetivo, también se preocupa por los temas personales de ellos?- ¿Mantiene con los miembros de su equipo una relación personal cercana y de confianza mutua?- ¿Brinda refuerzos a su equipo cuando lograban adecuadamente los objetivos? - ¿Cómo es su forma de relación con los miembros de su equipo para escuchar y ser escuchado? Iniciativa: Es la inclinación personal a realizar acciones y alternativas en forma proactiva, en vez de simplemente pensar sobre acciones futuras o esperar. Esta competencia se manifiesta en conductas observables donde la persona hace variar sus reacciones y las adapta a las circunstancias. En esta competencia, se incluye el realizar esfuerzos discrecionales en el trabajo buscando un mejor desempeño. Ideas de preguntas ¿Cuáles fueron las ideas propuestas por ud. y que obtuvieron mayor éxito en su trabajo? - ¿Alguna vez detecto un problema en la organización y nadie más lo sabia? ¿Cómo se anticipó a resolverlos? - ¿Cuándo hay una crisis dentro de la organización que acciones realiza para salir de ellas? ¿Qué método utiliza para que esto no se vuelva a presentar?- ¿Ha realizado algo por la organización que ninguna otra persona lo había hecho? Planeación y ejecución: Es la facultad para organizar y priorizar etapas de un proceso, estableciendo la metodología y recursos relevantes que conduzcan al alcance de un objetivo claramente establecido. Incluye la habilidad para decidir, ejecutar, controlar, realizar seguimiento y valorar los resultados Ideas de preguntas ¿Cuándo quiere llevar a cabo un proyecto que dirige ¿cómo distribuye los recursos humanos y técnicos? - Para la realización de una tarea ¿Cómo distribuye la prioridad y los tiempos? - ¿Como planea una semana de trabajo, para cumplir con los objetivos organizacionales? - ¿Cuáles son su prioridades tanto personales como organizacionales? Comportamiento bajo presión: Es la facultad para mantener y optimizar los standares de ejecución ante situaciones antagónicas o situaciones problema Ideas de preguntas ¿Cuándo se le presenta una frustración en su vida cotidiana cómo la maneja? - Coméntenos un problema que se le haya presentado en su vida ¿Cómo lo manejo? - ¿Cómo reacciona si se le presenta un error de último momento en una tarea importante? NIVEL DE EXPECTATIVAS ¿Por qué se plantea un cambio de trabajo? - ¿Por qué está interesado en este empleo? ¿Qué factores le motivan para optar a esta posición?- Como aspirante a un puesto de trabajo en esta organización, ¿qué espera de esta empresa?- ¿Por qué debemos contratarle?- ¿Cómo se ve de acá a cinco años? - ¿Cuál es su objetivo, a qué tipo de Empresa apunta, área, posición y nivel de remuneración? - ¿Qué parte de su formación considera usted que lo hace apto para este trabajo?- Si supiera que va a ser contratado, ¿en qué áreas aportaría de inmediato? -¿Qué lo hizo decidirse por esta área de trabajo? - ¿Qué espera de un trabajo? - Enumere sus objetivos laborales a largo plazo- ¿Cómo ha pensado lograr sus metas? - De todos los aspectos de su trabajo anterior ¿cuál le agradó más? y ¿cuál menos? - ¿En qué posición laboral se ve proyectado en cinco años? - ¿Qué es lo que ve en este puesto que no haya encontrado en su puesto actual o anterior? - ¿Por qué busca empleo ahora? - ¿Cuáles eran sus metas profesionales originales? - ¿Qué cambios han sufrido esas metas originales? ¿Por qué deberíamos contratarlo a UD?  EN ALGUNO DE SUS EMPLEOS TUVO LLAMADAS DE ANTENCION IMPORTANTES, INVESTIGACIONES EN SU CONTRA , O DESPIDO CON JUSTA CAUSA? SERVICIO MILITAR ¿PRESTO UD. EL SERVICIO MILITAR? SITIO DE VIVIENDA Y NIVEL DE SEGURIDAD DEL BARRIO EN QUE BARRIÓ ESTA LOCALIZADA SU VIVIENDA ACTUAL: QUE OPINA DEL NIVEL DE SEGURIDAD DE SU BARRIO: EN DONDE VIVIA ANTERIORMENTE: ANTECEDENTES FINANCIEROS POSEE UD. CUENTA BANCARIA? ENUMERE Y EXPLIQUE CUALES SON SUS GASTOS MENSUALES? Arriendo - Colegio - Comida - Servicios CUALES SON SUS FUENTES DE INGRESO ACTUAL? TIENE ALGUNA DEUDA? ESTA UD. REPORTADO EN ALGUNA CENTRAL DE RIESGO FINANCIERO? ( Data crédito, etc) VINCULOS SOCIALES Esta área permitirá explorar todo lo relacionado con la adaptación social y orientación de los intereses extralaborales. Se deberá establecer cuál es el impacto social y personal del entrevistado CONOCE O SOSPECHA DE PERSONAS ( VECINOS DE BARRIO ) QUE PARTICIPEN EN ACTIVIDADES ILEGALES? CONOCE O SOSPECHA DE PERSONAS (A NIVEL DE LOS VINCULOS FAMILIARES) QUE PARTICIPEN EN ACTIVIDADES ILEGALES? ¿CONOCE O SOSPECHA DE PERSONAS (A NIVEL DE AMIGOS PERSONALES) QUE PARTICIPEN EN ACTIVIDADES ILEGALES? CONOCE O SOSPECHA DE PERSONAS (A NIVEL DE EXCOMPAÑEROS DE TRABAJO) QUE PARTICIPEN EN ACTIVIDADES ILEGALES? CONSUMO DE DROGA ILEGAL HA CONSUMIDO ALGUN TIPO DE DROGA ILEGAL, ALGUNA VEZ EN SU VIDA? HA PARTICIPADO EN EL TRANSPORTE O VENTA DE DROGA ILEGAL ALGUNA VEZ EN SU VIDA? LE HAN PROPUESTO QUE PARTICIPE EN EL TRANSPORTE O VENTA DE DROGA ILEGAL ALGUNA VEZ EN SU VIDA? CONSUMO Y MANEJO DEL LICOR ¿CONSUME LICOR? CON QUE FRECUENCIA? Y SI ALGUNA VEZ HA TENIDO PROBLEMAS DE COMPORTAMIENTO COMO CONSECUENCIA DEL CONSUMO DE LICOR? ALGUNA VEZ HA LLEGADO EMBRIAGADO AL SITIO DE TRABAJO? ES MIEMBRO UD. DE ALGUNA ASOCIACIÓN, CLUB O SIMILAR? ANTECEDENTES JUDICIALES POSEE UD. EL CERTIFICADO DE ANTECEDENTES JUDICIALES ACTUALIZADO? LE HAN PROPUESTO PARTICIPAR EN ALGO ILEGAL ALGUNA VEZ EN SU VIDA.? UD. O ALGUN MIEMBRO DE SU FAMILIA O DE SU GRUPO DE AMIGOS PERTENECE O HA PERTENECIDO HA ALGUN GRUPO DEDICADO A REALIZAR ACTIVIDADES ILEGALES? (GUERRILLA, PARAMILITARISMO, NARCOTRÁFICO, DELINCUENCIA COMUN) PORTA UD. ARMA BLANCA O DE FUEGO? ANTECEDENTES SALUD ¿Padece algún problema físico? ¿Qué enfermedades o accidentes serios ha tenido? ¿Cómo los recuerda? RESUMEN: EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES La evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral. El articulo entrega el marco teórico general en el cual se insertan los procesos de evaluación de competencias y esboza las proyecciones que tiene para efectos de determinar las necesidades de capacitación de una empresa. I. Competencias laborales Existe abundante literatura acerca de las competencias laborales, tanta que en verdad, podríamos afirmar que en este tema los árboles no dejan ver el bosque. Significativamente, este enredo recién se está despejando en los países europeos. Lo curioso es que casi todos definen a las competencias con distintas palabras, pero un mismo fondo. Para comprobarlo, basta con un pequeño tour por la Web para toparse con cientos de sitios, todos llenos de definiciones. Pero veamos el fondo: las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prácticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral. Al momento de clasificar los diferentes tipos de competencias, también existe una gran variedad. Sin embargo, a mi entender no existe mejor tipificación que la de la empresa Mannesmann, de Alemania. En 1998, cuando tuve la oportunidad de visitarla y compartir con sus ejecutivos, se me entregó la siguiente clasificación, que deseo compartir: Las Competencias Metodológicas corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de información requeridos para desarrollar una o más tareas. Las Competencias Técnicas se refieren a las aplicaciones prácticas precisas para ejecutar una o más tareas. Las competencias sociales responden a la integración fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafío social que ello implica, aunque siempre vivenciadas desde la perspectiva laboral. Finalmente las competencias individuales tienen relación con aspectos como la responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc. La integración de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o actividad laboral corresponde al Perfil Ocupacional de éste. Pues bien, cuando nos referimos a la evaluación de las competencias laborales de una persona, estamos diciendo qué sabe hacer, cuánto sabe, por qué lo sabe, cómo lo aplica y cómo se comporta en su puesto de trabajo... y todo ello, además, dimensionando en qué medida. II. Evaluación tradicional Sin el ánimo de aburrir a nadie, es evidente que antes de tratar el tema de la evaluación de competencias, echemos un somero vistazo a la evaluación tradicional. Como es de suponer casi todos hemos pasado por la escuela y muchos por educación superior. Tenemos por lo tanto experiencias de evaluación que, para la mayoría, deben haber sido angustiantes. Si analizamos el tipo de evaluaciones, la mayor parte de estas medían nuestros conocimientos, es decir, las competencias metodológicas. Sólo en contados casos, nos medían las competencias prácticas, y, casi nunca, para no caer en la exageración de decir “nunca”, fuimos evaluados por las competencias sociales e individuales. Este dato no es menor, ya que según un reciente estudio efectuado entre las empresas suecas, estas asignan a las competencias individuales y sociales un peso del 70% respecto de las otras que conforman el perfil ocupacional para un puesto de trabajo. Cabe destacar que las sociedades modernas generan en el sector terciario, o sea, en el ámbito de los servicios, la mayor oferta de empleos (sobre un 65% de los cargos disponibles). Luego, la evaluación de competencias conductuales tiene, para estas sociedades y empresas, una importancia vital. Lo malo es que nadie evalúa las conductas, si no, como está expresado, la mayor parte de las evaluaciones se compone de aplicaciones de instrumentos que miden exclusivamente conocimientos. En síntesis, esa es la evaluación tradicional: aquella que mide conocimientos (80%) y habilidades (20%). En otras palabras, se trata de procesos de evaluación que dan la espalda a lo que le interesa conocer de las personas a la empresa. Pensemos que, en el mundo actual, la información y la tecnología cambian rápidamente, pero la esencia de una persona, referida a sus facilidades de interrelacionarse, de hacerse responsable de sus actos, de ser cooperativo en su puesto de trabajo y de interesarse por su propio crecimiento profesional, tienen un carácter más permanente y son el eje que hace la verdadera diferencia entre un trabajador competente de un trabajador incompetente. III. Evaluación de competencias laborales Una de las primeras preguntas que debemos hacernos es para qué evaluar las competencias. Tenemos dos respuestas para esto: una, para saber qué tipo de trabajador estamos contratando y, dos, para saber cuál es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus competencias de desempeño. Normalmente, en el primer caso, el resultado de la evaluación de las competencias de un postulante nos va ayudar a tomar la decisión de si conviene o no contratarlo. La evaluación de desempeño, en cambio, es bastante más compleja y permite detectar falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de capacitación posterior. Sumando y restando, el objetivo de evaluar las competencias laborales es sacar una especie de fotografía de la situación laboral de los trabajadores, referida al nivel de sus conocimientos, habilidades y conductas en sus respectivos puestos de trabajo. Y es que la evaluación de competencias, no se aplica durante los procesos de enseñanza-aprendizaje que experimenta una persona, sino que se usa en sus procesos laborales. El concepto moderno de evaluación de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de los trabajadores (evaluación de desempeño) y después de haberlos sometido a procesos de capacitación, para efectos de saber en qué medida ésta ha favorecido el desarrollo de la empresa. Evaluación de competencias previas Para tener una información acerca de las competencias previas de un postulante, podemos recurrir al modelo de evaluación PLAR, Prior Learning Assessment Recognition, que bien puede interpretarse como Reconocimiento de Competencias Relevantes. Originalmente, el PLAR ha sido diseñado para que la persona certifique sus competencias ante un organismo autorizado. Así, con la certificación de un oficio la persona puede emplearse en su rubro. Desgraciadamente, este modelo pasa por el diseño de una cantidad de perfiles ocupacionales, reconocidos y aceptados por las diversas organizaciones empresariales y gubernamentales, situación que rara vez, para ser generosos, se da en Latinoamérica. Ciertamente el PLAR, y otros modelos similares, pertenecen a los países desarrollados, que reciben oleadas de inmigrantes... que pertenecen a nuestros pueblos. En otras palabras, más exportamos mano de obra que la que importamos, luego, nuestras necesidades de homologar trabajadores de diferentes latitudes pero que dicen ejercer un determinado oficio, son muy bajas. Otra razón para no invertir en un plan nacional de perfiles ocupacionales es que requiere una alta inversión y una mayor capacidad de acuerdos, que en nuestros países dificultan el intento... aunque ya hay positivas experiencias al respecto. Sin embargo, el modelo PLAR puede tener una buena dosis de importancia para las empresas que quieren contratar personal competente. El PLAR exige instrumentos de evaluación y validación bastante específicos, basados –por supuesto- en la existencia de un Perfil Ocupacional para el oficio que ejerce la persona a la cual se va a evaluar, perfil que la empresa ha de tener claramente definido El PLAR contempla variados instrumentos, a saber: a. Pautas de cotejo, basadas en las subcompetencias (en especial prácticas y actitudinales) que debe observar el evaluador en el evaluado b. Pruebas de opciones múltiples para evaluar conocimientos c. Cartas de respaldo (de empleadores anteriores, por ejemplo.) No se trata de una carta de recomendación, a las cuales somos tan dados en América Latina, sino a una especie de certificado que emite el empleador donde se especifica, a manera de lista de chequeo, las competencias del evaluado. d. Aporte de pruebas, basadas en el producto del trabajo del evaluado. e. También, según la complejidad, se puede acompañar una entrevista con el evaluado y/o sus empleadores. Evaluaciones de desempeño La evaluación de desempeño procura identificar los déficit que los trabajadores pueden tener en la ejecución de sus funciones y tareas. Por cierto, debe existir un perfil ocupacional definido para los puestos de trabajo. Este es el medio de contraste, por así llamarlo, que nos permite detectar las falencias o carencias del trabajador. Naturalmente, no todos los aspectos deficitarios tienen el mismo nivel de importancia para la organización. De allí que antes de efectuar cualquier evaluación de desempeño, es necesario que la empresa haya definido sus procedimientos productivos o de servicio. El análisis funcional permitirá luego graduar los niveles de importancia de las diferentes competencias involucradas en los puestos de trabajo. Condiciones de la Evaluación de Desempeño Aquí vale la pena hacer un paréntesis para que tengamos presente las condiciones básicas de todo proceso de evaluación de competencias laborales, las que se refieren a su: 1. Validez: que debe responder a la pregunta, ¿puede el instrumento que voy a aplicar captar realmente si la persona es competente o no? Por ejemplo, qué es mejor observar al evaluado en su puesto de trabajo o en un proceso de simulación. Además, el instrumento es válido cuando es confiable, esto es, que permite su aplicación en diferentes situaciones y a diferentes personas. 2. Autenticidad: esto es, que establezca con certeza que el evaluado es quien desarrolló tal o cual demostración o prueba. El punto es importante cuando se trata de evaluar el trabajo de un fotógrafo, por ejemplo, que aporta como prueba algunas fotografías. ¿Cómo se certifica que el autor de las muestras es efectivamente el evaluado? 3. Suficiencia : ¿cuántas veces debemos observar un proceso para estar seguros de que el evaluado efectivamente demuestra la competencia que estamos evaluando? El principio a aplicar en este caso es que el sector productivo y el consejo de la unidad administrador del sistema de acreditación de competencias laborales definen la cantidad de veces exigidas y la cantidad de experiencia necesaria para ser considerado competente. 4. Justicia: donde todos las personas que aspiran al reconocimiento de sus competencias laborales son evaluadas con estándares, criterios e instrumentos similares. 5. Aceptación: donde las personas que se van a someter al proceso de evaluación de competencias laborales para un nivel X, aceptan y reconocen que los estándares, criterios e instrumentos de evaluación aplicables son los correctos y justos. Naturalmente, esta aceptación se extiende también a los empresarios y a quienes contratan, en general. IV. La evaluación de competencias durante el proceso de capacitación El diseñador del programa de capacitación debe considerar aspectos tales como: la extensión y naturaleza de cada módulo (su nivel y ubicación dentro de la malla curricular) y los momentos de la evaluación. En general no hay más evaluación que la diagnóstica en las primeras sesiones de un módulo. No obstante, ya hacia la mitad del tiempo asignado resulta prudente aplicar algún instrumento de evaluación formativa que permita observar el grado de avance e internalización de las competencias implícitas y explicitas del módulo. Al término del módulo es necesario aplicar una evaluación cuantitativa o sumativa que nos permita cotejar el grado de internalización en el participante de los objetivos y contenidos del módulo. En general los instrumentos serán: tests, cuestionarios, pautas de cotejo (escala Likert) y, para medir competencias conductuales, se puede aplicar la evaluación en 360 grados. Qué hacer con los resultados Los resultados de una evaluación tienen diferentes grados de importancia, según el momento en que se les considera como indicadores. Por ejemplo, una evaluación negativa a comienzos o mediados de un módulo, ya sea del profesor, de la metodología aplicada, de los recursos disponibles, de los niveles de internalización de competencias, etc. permite hacer correcciones o, en casos extremos, replantear todo el módulo. La misma evaluación negativa al término del módulo no deja margen a la reacción... salvo facturar y tratar de olvidar el bochorno. Por último, la evaluación de impacto aplica instrumentos ya conocidos, especialmente las pautas de cotejo, y se efectúa algunas semanas o meses (2 ó 3) después de terminada la capacitación. El resultado, como es lógico, amerita un informe que debe ser entregado a la institución interesada, que normalmente es la empresa contratante. El corte entre la insuficiencia y la suficiencia es del orden del 60% de aprobación, naturalmente, mientras más cerca del 100% mejor habrá sido el impacto del entrenamiento laboral. Para estos efectos, es decir, para cotejar el impacto de un proceso de capacitación ocurrido tiempo atrás, se pueden aplicar también instrumentos que evalúen las competencias metodológicas o conductuales, Por ejemplo, tests, entrevistas con supervisores, análisis de productividad, etc. Conclusiones Como se puede observar, la evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral. Esta visión es, talvez, la parte más difícil de lograr. Si bien no resulta complejo encontrar evidencias de habilidades y conocimientos, a través de tests y pautas de cotejo, sí lo es definir las competencias actitudinales de las personas. Estas se pueden detectar aplicando encuestas y pautas de observación en donde se involucre tanto al evaluado como a quienes se interrelacionan con él durante su trabajo. Delimitado ello, es necesario efectuar una nueva acotación: los instrumentos deben entregar demostraciones de competencias conductuales relacionadas exclusivamente con las funciones y tareas que el evaluado ejecuta. Esto es, no basta preguntarse si el trabajador es puntual al ingresar a la fábrica, si no cuán puntual es al entregar sus productos; no es suficiente la facilidad de la persona por mantener la armonía en su puesto de trabajo, si no cuánto beneficia esto al desempeño del equipo. Dar cuenta de las competencias que se poseen versus las requeridas para ejecutar adecuadamente las funciones y tareas encomendadas para el trabajo dan como resultado las necesidades de capacitación del personal. Por cierto, existen otros métodos de Detección de Necesidades, sin embargo, finalmente todos los que se usen deben confluir en un punto que permita, entre otras cosas, definir prioridades, grupos seleccionados, programas y secuencias de capacitación, entre otros aspectos. Conocimientos: - Sólidos conocimientos de planificación, mercadeo, negociación, comercialización y en general, manejo de todas las funciones de una organización. Competencias: - Desarrollo y dirección de personas. - Trabajo en equipo y cooperación. - Liderazgo. - Pensamiento analítico y conceptual. - Autocontrol. - Confianza en sí mismo. - Comportamiento ante fracasos. - Compromiso con la organización. - Motivación al logro. Habilidades: - Dirigir personal de alto nivel. - Visión estratégica de negocios. - Capacidad para promover y gerenciar proyectos orientados al logro de resultados proactivos. - Poder de Negociación. - Capacidad de Interrelacionarse y comunicarse con todos los niveles de la organización. Destrezas: - Manejo de micros y programas bajo el ambiente de Windows. Funciones, actividades y/o tareas 1. Planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar las políticas de la Empresa, con el fin de cumplir los objetivos preestablecidos. 2. Establecer, cumplir y hacer cumplir los objetivos y normas de la Empresa. 3. Representar a la Empresa frente a los trabajadores, clientes, instituciones gremiales, etc. 4. Desarrollar, aprobar y controlar los planes de organización interna y hacer seguimiento de su cumplimiento. 5. Escoger la mejor estrategia para implementar los planes de trabajo en todos los niveles de la organización. 6. Aplicar las evaluaciones de desempeño del personal a su cargo. 7. Cumplir y hacer cumplir lo establecido en los procedimientos de la empresa. 8. Cumplir y hacer cumplir las políticas de la Empresa. 9. Cooperar en la selección del personal. 10. Cualquier otra función que se le asigne inherente al cargo. Responsabilidades Materiales: Maneja constantemente equipos y materiales de fácil uso, siendo su responsabilidad directa y maneja periódicamente equipos y materiales medianamente complejos, siendo su responsabilidad indirecta. Dinero: Es responsable directo de título y valores, contratos, custodia de materiales. Información Confidencial: Maneja en forma directa un grado de confidencialidad alto. Toma de Decisiones: Las decisiones que se toman se basan en políticas específicas, en procedimientos definidos para lograr objetivos específicos, mejorar métodos o establecer técnicas y estándares, a nivel de departamento. Supervisión: El cargo recibe supervisión general de manera directa y periódica y ejerce una supervisión específica, de manera directa y constante. Condiciones de Trabajo Ambiente de Trabajo: El cargo se ubica en un sitio cerrado, generalmente agradable y no mantiene contacto con agentes contaminantes. Riesgo: El cargo está sometido a un riesgo irrelevante, con posibilidad de ocurrencia baja. Esfuerzo: El cargo exige un esfuerzo físico de estar sentado/parado constantemente y requiere de un grado de precisión manual bajo y un grado de precisión visual medio. Competencias Conductuales Las posibles descripciones sobre las competencias conductuales o características de la conducta profesional de los sujetos pueden ser tan variadas y distintas como organizaciones emprendan la tarea de analizar y "taxonomizar" la conducta. Se puede contemplar la conducta desde múltiples puntos de vista y llegar a definiciones cuyos matices sean diversos, de tal modo que unos aspectos concretos de la "forma de ejecución" de unas conductas profesionales concretas se incluyan en una definición de una competencia conductual específica o de otra. Esta diversa forma de contemplar las facetas "finas" del comportamiento dará origen a diversas listas de competencias conductuales y, en consecuencia, a diferentes maneras de analizar los puestos de trabajo y de analizar las capacidades de los candidatos en los procesos de selección. Por una parte, parece recomendable, desde una óptica estratégica que permita la búsqueda de aspectos diferenciales de competencias, "ventajas diferenciales" según se han venido en denominar, que cada organización haga el esfuerzo de identificar y describir su propia lista de competencias conductuales. Este esfuerzo se ve recompensado por el resultado final obtenido -que hemos comprobado en múltiples ocasiones en grandes grupos empresariales- ya que las listas de definiciones de competencias conductuales resultantes resaltan, de manera especialmente vívida, las características de la "cultura corporativa" que se pretende impulsar desde la alta dirección, y definen con claridad aspectos de los valores y de las formas características que la organización persigue en el comportamiento de sus miembros. Esto, tanto más firmemente transmitido al conjunto de la organización cuanto mejor se definen aquellas competencias conductuales, en un número reducido, que se aplican de forma "fija" como requerimientos universales para colectivos concretos dentro de la organización. Por ejemplo, se puede definir que un conjunto de seis a ocho competencias conductuales específicas son aplicables como objetivo "sine qua non" para los directivos o para los técnicos o para los trabajadores de línea de producción... Con ello se consigue, a largo plazo, una identificación y homogeneización de los valores claves o básicos de ese colectivo y una identificación más precisa de quienes se encuentran dentro de las corrientes de evolución diseñadas por la dirección y quienes se encuentran al margen de ellas. El problema generalmente detectado es la propia construcción de tales listas de competencias conductuales. En efecto, una de las condiciones imprescindibles para que estas listas de definiciones sobre lasx características de la conducta sean útiles y "científicamente" correctas, estriba en que sus contenidos sean realmente independientes unos de otros; es decir, que la presencia de una determinada competencia conductual en un sujeto no implique necesariamente la presencia de las demás. De otro modo, sería difícil identificar y discriminar unas de otras en el proceso de análisis de puestos de trabajo y en el de evaluación de los candidatos. La independencia estadística, empírica, de cada una de las competencias conductuales es difícil de establecer cuando se trata de listas nuevas, creadas ad hoc para una organización, y este proceso de investigación suele ser costoso y largo. Por ello, en la mayoría de las ocasiones, se Opta por acudir a listas de descripciones de competencias conductuales previamente elaboradas y estudiadas por especialistas, entre las cuales se eligen las más pertinentes para el uso de una organización específica, añadiendo, en ocasiones, matices o restricciones particulares a estas definiciones estándar, de modo que, finalmente, reflejen de forma más adaptada, la personalidad de la organización en la que se van a implantar. En cuanto a las listas predefinidas o estandarizadas, existen variadas versiones según los autores, y pueden, en términos generales, clasificarse en dos grandes grupos: Competencias generales. Aquellas que están referidas exclusivamente a las características o habilidades del comportamiento general del sujeto en el puesto de trabajo, independientemente de otros aspectos como su dominio de elementos tecnológicos o conocimientos específicos. Excluyen, asimismo, definiciones muy especificas de habilidades ligadas directamente a una peculiar actividad o función. Son definiciones de competencias conductuales que afectan al conjunto de los profesionales de una organización, sea cual sea su nivel o área funcional. - Competencias técnicas. Son aquellas que están referidas a las habilidades específicas implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área técnica o de un área funcional específica y que describen competencias conductuales ligadas directamente a esta área, incluyendo, por regla general, las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito en la ejecución técnica del puesto. Un buen ejemplo puede ser la "capacidad para el manejo de ordenadores personales" o la lista de habilidades específicas, excepcionalmente bien construida, que aporta la American Society for Training and Development para la selección y evaluación de profesionales del campo de la "Selección y Desarrollo de Recursos Humanos" en diversos tipos de organizaciones. En el modelo que hemos elegido en este caso, hemos optado por una lista de "competencias generales", dejando al análisis de la formación básica y específica requerida por el puesto de trabajo, dentro del proceso de definición de los requerimientos “Objetivos” del puesto (paso 4) y a la aplicación de pruebas técnicas y de conocimientos (paso 12), la búsqueda de las habilidades técnicas concretas que resultan relevantes para el éxito en el desempeño del puesto y su consecuente evaluación e identificación en los candidatos de los procesos de selección tanto externa (candidatos del mercado laboral externo a la organización y como interna (empleados de la organización que pueden llegar a ocupar otras posiciones o misiones dentro de su estructura). Otro problema clásico se encuentra en determinar cuál es el número de competencias conductuales que debe incluirse en una "lista" de "competencias generales". Existen, también en este caso, variadas opciones. En opinión de algunos profesionales, el número debe ser tan reducido como sea posible para evitar la "confusión" del seleccionador y de los asesores/evaluadores de la línea jerárquica que intervengan en los procesos de ACM. Otros especialistas sugieren que cuanto más rica y diversificada sea la lista, tanto más pormenorizado y rico será el análisis. En nuestro caso, aportamos una lista de 50 competencias conductuales que, además de resultar independientes desde el punto de vista de los contenidos de cada una de ellas, ha sido utilizada en múltiples ocasiones en nuestros procesos de selección, mostrando una gran capacidad discriminativa entre los diferentes puestos de trabajo, incluso cuando se han aplicado a colectivos de puestos de trabajo muy extensos (en alguna ocasión, a más de 200 puestos de trabajo distintos dentro de la misma organización). Existen, sin embargo, diferencias entre la lista de competencias conductuales que aquí presentamos y las listas de profesionales tan prestigiosos como nuestro socio GITP, en Holanda, que utiliza 40 competencias conductuales, o la lista que hemos encontrado en algún cliente de empresas multinacionales que incluía 53 competencias conductuales... Otra cuestión interesante sobre las competencias conductuales está relacionada con el modo en que éstas podrían clasificarse entre si, dada una lista específica de "competencias generales". En este sentido, nuestra experiencia práctica nos inclina a una clasificación basada en los niveles de adquisición de las diferentes habilidades en el proceso de evolución profesional de los colaboradores de una organización. El motivo fundamental para preferir este tipo de clasificación es que resulta altamente relevante a la hora de definir procesos de evaluación del potencial y de diseñar planes de desarrollo y, eventualmente, caminos de carrera individuales o colectivos para determinadas profesiones. Así, las categorías que utilizamos en esta clasificación son las siguientes: Metahabilidades: Se trata de habilidades o competencias conductuales de tipo elemental, general, básicas en el individuo, de cuyo desarrollo, generalmente, se ocupan los procesos de inculturación básica y de formación reglada en las sociedades desarrolladas, y que resultan preparatorias para el posterior desarrollo profesional de un desempeño eficaz y eficiente. Betahabilidades: Se trata de habilidades o competencias conductuales que resultan imprescindibles para la adaptación de un profesional a la vida de una organización estructurada y para desarrollar una carrera dentro de tal organización, de modo que sus capacidades potenciales obtengan desarrollo y oportunidades de ser puestas en práctica con éxito, al tiempo que posibilitan y potencian el desarrollo posterior de habilidades más específicas. Habilidades operativas: Se trata de habilidades o competencias conductuales relacionadas con el desempeño eficaz de los puestos de trabajo desde el punto de vista de una actuación personal, individual, en ellos. Son habilidades de eficacia y eficiencia operativa cuando el profesional trabaja en una tarea o proyecto personal e individual. Habilidades interpersonales: Se trata de habilidades o competencias conductuales que resultan relacionadas con el éxito en las tareas que suponen contacto interpersonal con otras personas para el correcto desempeño del puesto de trabajo. Generalmente, este tipo de habilidades están íntimamente implicadas con la eficacia y la eficiencia en puestos de contacto social. Habilidades directivas: Se trata de habilidades o competencias conductuales que resultan imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organización, orientando su desempeño, en diferentes niveles o grados de supervisión y con distintos grados de responsabilidad. Al realizar la determinación del conjunto de doce a catorce competencias conductuales que componen los criterios de éxito para un determinado puesto de trabajo, suele resultar útil efectuar una revisión crítica de cuántas competencias conductuales de cada uno de los tipos se han incluido en la lista final y el grado de congruencia que esta composición muestra con el tipo y el nivel del puesto de trabajo descrito, así como el rango de dispersión de sus actividades, el rango de supervisión de colaboradores y el grado de responsabilidad estratégica que la organización le asigna. Así, no parecería muy adecuado un análisis que contuviese, como resultado final, una lista en la que nueve de las doce competencias conductuales seleccionadas fuesen de tipo operativo, cuando el puesto de trabajo fuese de dirección; de igual manera, para un puesto de trabajo de un "mando medio" en una cadena de producción directa, no parecería muy congruente que entre las, por ejemplo, diez competencias conductuales identificadas como críticas, apareciesen seis de carácter directivo. Definición Conjunto de Conocimientos Habilidades Actitudes Verificables Que se aplican en el desempeño de una función productiva Componentes del concepto Propone una visión global de las calificaciones, en contraposición a los análisis detallados Tiene en cuenta el conjunto de elementos que necesita el trabajador en el desempeño en el medio laboral. Su referencia ya no es el puesto de trabajo, sino el trabajador trabajando. Las capacidades deben ser verificables Clasificación de competencias (Ansorena Cao) Metahabilidades Betahabilidades Habilidades operativas Habilidades interpersonales Habilidades directivas 1. Metahabilidades Se trata de habilidades o competencias conductuales de tipo elemental, general, básicas en el individuo De su desarrollo, se ocupan los procesos de inculturación básica y de formación reglada en las sociedades desarrolladas Resultan preparatorias para el posterior desarrollo profesional de un desempeño eficaz y eficiente 2. Betahabilidades Habilidades o competencias conductuales Imprescindibles Para la adaptación de un profesional a la vida de una organización estructurada Para desarrollar una carrera dentro de tal organización, Logran que sus capacidades potenciales obtengan desarrollo y oportunidades de ser puestas en práctica con éxito Posibilitan y potencian el desarrollo posterior de habilidades más específicas 3. Habilidades operativas Relacionadas con desempeño eficaz de los puestos de trabajo Por una actuación personal, individual Son habilidades de eficacia y eficiencia operativa Cuando el profesional trabaja en una tarea o proyecto personal e individual 4. Habilidades interpersonales Se trata de habilidades o competencias conductuales que resultan relacionadas con el éxito en las tareas que suponen contacto interpersonal con otras personas para el correcto desempeño del puesto de trabajo. Íntimamente implicadas con la eficacia y la eficiencia en puestos de contacto social 5. Habilidades directivas Imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organización Orientando su desempeño en diferentes niveles o grados de supervisión y con distintos grados de responsabilidad Clasificación por categorías METAHABILIDADES BETAHABILIDADES Ambición profesional Conocimiento del entorno Gama de intereses amplia Innovación / Creatividad Impacto Orientación al logro Tenacidad Toma de riesgos HABILIDADES OPERATIVAS Análisis numérico Atención al detalle Autoorganización Comunicación oral Comunicación escrita Disciplina Dominio de la comunicación no verbal Facilitar/participar en reuniones Orientación ambiental Sentido de la urgencia HABILIDADES INTERPERSONALES Atención al cliente Capacidad de negociación Escucha activa Dominio de los medios audiovisuales Orientación al cliente Persuasión Presentación Sociabilidad Trabajo en equipo / cooperación HABILIDADES DIRECTIVAS Control directivo Delegación Desarrollo/Apoyo de colaboradores Espíritu emprendedor Evaluación de los colaboradores Identificación directiva Liderazgo de grupos Liderazgo de personas Planificación y organización Sensibilidad organizacional Visión sicologiaCientifica.com