관리자는 레버리지가 높은 일을 해야 한다

 

“관리자의 성과란 무엇인가?”라고 질문하면 비전 제시, 전략 수립, 코칭, 업무 지시와 같은 대답이 나오곤 한다. 하지만 관리자의 성과는 자신이 관리하는 직원들이 산출하는 성과의 총합으로 결정된다. 그렇기 때문에 관리자의 가장 중요한 역할은 직원들로부터 성과를 최대한 끌어내는 것이다. 비전 제시 등의 경영활동은 그 자체가 목적은 아니다.

그렇다면 관리자는 어떻게 해야 직원들의 성과를 끌어올릴까? 가장 쉽게 생각할 수 있는 것이 비전 및 전략 제시, 관리 감독 등 관리 활동의 빈도를 보다 높이고 세부적인 사항을 일일이 챙기는 것이다. 하지만 이것은 관리자 자신의 업무 부담을 증가시키고 불필요하게 직원들에게 강도 높은 업무 수행을 요구하고 직원들을 소진(burn-out)시킬 위험이 있다. 그리고 주 4일 근무제에 대한 요구가 많은 새로운 노동환경에는 바람직하지 않은 방법이다.

 

 

인텔의 CEO였던 앤디 그로브는 여러 관리 활동 중 레버리지(leverage)가 높은 활동에 집중하라고 조언한다. 다시 말해, 코칭 등을 하더라도 한번에 많은 구성원에게 장기간 영향을 미치도록 하고, 독특하고 핵심적인 지식이나 정보를 제공하라는 뜻이다. 본인이 자발적으로 사내

강사로 나서서 지식과 노하우를 가능한 한 많은 구성원들과 공유하는 것이 ‘고(高) 레버리지’ 활동의 예이다. 또한 관리자는 직원들에게 권한을 위임할 줄 알아야 한다. 하지만 많은 관리자들이 권한위임을 잘못 실천하는 경우가 많다. 권한위임을 할 때 관리자가 오류를 범하는 것은 무엇일까?

첫째, 업무를 위임한다면서 말은 하지만 자신이 가진 정보를 공유하지 않고 “알아서 해보라”며 팔짱을 낀 채 감시한다. 실패하면 권한을 박탈할 거라고 으름짱을 놓으면서 말이다. 이런 가식적 위임은 실패를 두려워 하는 문화를 조성하니 안 하니만 못하다.

둘째, 손을 떼는 것을 위임으로 착각한다. 관리자는 위임된 업무의 달성에 책임을 져야 한다. 위임된 업무라 해도 모니터링을 통해 기대에 부응하는지를 확인하면서 적절하게 피드백해야 한다. 

셋째, 자기가 잘 모르는 일을 위임하는 경우가 잦다. 이건 책임을 회피하는 것이지 위임이 아니다. 본인에게 익숙한 업무이지만 레버리지가 높은 관리활동에 집중하기 위해 위임한다는 사실을 명심하라. 익숙한 일을 위임해야 모니터링하고 피드백이 훨씬 용이하다는 점도 기억하라. 

넷째, 모니터링을 지나치게 세부적으로 진행하곤 한다. 소위 ‘마이크로 매니저'가 되지 않으려면 해당 업무에 대한 중간관리자들의 경험과 예전의 성과를 참고하여 모니터링 빈도를 조절해야 한다.

 

 

그런데 많은 관리자들이 직원의 역량을 권한위임의 선행조건으로 제시한다. 직원이 역량이 모자라는 탓에 권한위임을 하고 싶어도 못한다는 뜻인데, 이것은 교육이 레버리지가 높은 관리 활동 중 하나임을 역설적으로 증명한다고 생각한다. 100명의 중간관리자들을 16시간 교육시켜서 중간관리자들의 생산성이 1% 향상됐다고 하자. 1년에 2000시간을 근무한다면, 2000시간분(=100명 * 2000시간 * 1%)의 성과가 나온다. 겨우 16시간의 교육을 투자해서 125배의 효과를 얻은 것이다.

교육은 HR부서의 책임이 아니라 관리자의 책임이다. 특히 직원에 대한 교육은 레버리지가 가장 큰 관리활동이라는 사실을 명심하기 바란다. 중간관리자들에게 권한을 위임하고 그들을 교육시킴으로써 관리자 자신은 보다 레버리지가 높은 관리활동에 매진하는 것이 ‘스마트 경영’임을 늘 기억하자.

 

 

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