※ 이 글은 TechCrunch 지에 실린 기사 「Notes on Leadership」를 번역한 글입니다.
Andreessen Horowitz에서는 창업자가 회사를 운영하는 것을 좋아합니다. 이유는 다양합니다. 따라서 저희는 오랜 시간 성공적인 창업자 CEO가 되기 위한 자질에 대해 고민했습니다.
성공적인 창업자 CEO가 되기 위해서 가장 중요한 자질은 리더십입니다. 그렇다면 리더십은 대체 무엇일까요? CEO라는 직책의 관점에서는 어떻게 생각하면 좋을까요? 훌륭한 리더가 되기 위해서는 타고나야 할까요, 아니면 노력해서 될 수 있을까요?
대부분의 사람들이 리더십을 정의하는 방법은 대법관 포터 스튜어트가 포르노를 정의한 그 유명한 방법과 똑같습니다. ‘보면 안다’는 것입니다. 좀 더 좋은 정의는 전 국무장관이었던 콜린 파월이 제시했습니다.
“사람들이 단순히 호기심에서라도 당신이 이끄는 어디로든 따라간다면, 당신은 리더로서 탁월한 사람인 것이다.”
저희는 이 정의로 리더의 우수함을 평가할 수 있다고 생각합니다. 즉, 그를 따르고 싶어하는 사람들의 양, 질, 그리고 다양성을 보면 되는 것입니다. 그렇다면 사람들은 왜 리더를 따르고 싶어할까요? 저희는 3가지 핵심 속성이 있다고 생각했습니다.
- 비전을 명확하게 표현할 수 있는 능력
- 올바른 종류의 야심
- 비전을 달성할 수 있는 능력
자, 그러면 순서대로 이를 살펴봅시다.
비전을 명확하게 표현할 수 있는 능력 : ‘스티브 잡스’ 속성
리더가 흥미롭고 역동적이고 설득력 있는 비전을 명확하게 표현할 수 있는가? 더 중요한 부분은, 주변이 엉망으로 변해가고 있을 때도 이를 할 수 있는가? 조금 더 구체적으로, 직원들이 회사를 위해 일하는 게 금전적으로 논리적이지 않은 시점에 도달해도 호기심에서라도 남아 있을 만큼 설득력 있는 비전을 명확하게 표현할 수 있는가?
저는 ‘비전’을 가진 리더로서 잡스의 가장 위대한 업적은 1. NeXT가 망가진 한참 후에도 그렇게 많은 뛰어난 사람들이 계속 그를 따르게 한 것과, 2. 애플이 파산하기 수 주 전인 상태에서도 애플의 직원들이 그의 비전을 쫓게 만든 것이라고 생각합니다.
이런 강렬한 설득력을 연속적으로 보여주는 것은 다른 어떤 리더에게서도 상상하기 어려운 일입니다. 그래서 저는 이를 ‘스티브 잡스’ 속성이라고 부릅니다.
올바른 종류의 야심 : ‘빌 캠벨’ 속성
앤디 그로브는 회사가 목표를 달성하기 위해서는 야심에 찬 임원진이 필요하다고 말했습니다. 하지만 이런 경우 임원들은 ‘올바른 종류의 야심’을 가져야 합니다. 즉, 회사의 성공을 위한 야심을 가져야 한다는 것입니다. ‘틀린 종류의 야심’은 자기 자신의 성공을 위한 야심입니다.
우리 사회의 가장 큰 오해 중 하나는, 이기적이고 무자비하고 무례한 것이 CEO가 되기 위한 전제조건이라는 것입니다. 실제로는 그 반대의 속성을 가져야 하죠. 그 이유는 당연합니다. 어떤 성공적인 CEO라도 가장 먼저 해야 하는 것은 정말 뛰어난 사람들이 그를 위해서 일하도록 만드는 것입니다. 똑똑한 사람들은 자신들의 이익을 마음에 담고 있지 않은 사람을 위해서 일하고 싶어하지 않습니다.
저희 대부분은 일하면서 이런 경우를 본 적이 있습니다. 똑똑하고 야심 차고 열심히 일하는 임원이지만, 아무도 그를 위해서 일하고 싶어하지 않습니다. 그래서 상상도 못 한 형편없는 결과를 불러오고 말죠.
진정으로 훌륭한 리더는, CEO가 자기 자신보다 그들에 대해서 더 신경을 쓴다는 느낌을 받는 환경을 직원들에게 만들어줍니다. 이런 환경에서는 대단한 일들이 일어나기 시작합니다. 수많은 직원이 이게 자기 회사라고 믿기 시작하고 그렇게 행동하기 시작합니다. 이 회사가 성장하면서, 이런 직원들은 전체 조직의 수질을 관리하게 됩니다. 즉, 모든 미래의 직원들이 달성해야 하는 질적인 기준이 설정되는 겁니다. “야, 너 그 데이터시트 관리 좀 똑바로 해. 니가 내 회사를 망치고 있잖아”라고 말하게 되는 겁니다.
저는 이 속성을 제 친구인 빌을 빗대서 ‘빌 캠벨’ 속성이라고 부릅니다. 그는 제가 만난 사람 중에서 이 속성에 관한 한 최고입니다. 빌이 운영한 수많은 조직에서 일한 사람들과 얘기하게 된다면, 그들이 조직을 ‘내 조직’ 또는 ‘내 회사’라고 표현하는 것을 볼 수 있습니다. 그가 이 리더십 측면에서 믿을 수 없을 만큼 뛰어난 성과를 내는 것은, 그가 완전히 진심이기 때문입니다.
그는 직원들을 위해서라면 자신의 경제적 이익, 명성, 영광, 그리고 보상을 사심 없이 희생시킬 수 있습니다. 당신이 빌과 이야기하게 된다면, 그가 진심으로 당신 생각을 하고 있으며 당신이 하고 싶은 얘기를 듣고 싶어한다는 느낌을 받게 될 겁니다. 왜냐하면 그가 정말로 그렇기 때문입니다. 그리고 이 모든 것들은 그의 행동과 후속 조치에서 드러납니다.
비전을 달성할 수 있는 능력 : ‘앤디 그로브’ 속성
저희 리더십 삼각대의 마지막 다리는 순수한 능력입니다. 내가 비전을 믿고 리더가 나를 생각해주는데, 그러면 그는 정말 비전을 달성할 수 있는가? 아무런 지도 없이 그를 따라서 정글에 뛰어들면, 거기를 헤쳐나올 수 있다는 신뢰가 가는가?
저는 이걸 ‘앤디 그로브’ 속성이라고 표현합니다. 앤디 그로브는 언제나 CEO 능력 분야에서 제 모범입니다. 그는 전기, 전자에서 박사학위를 취득했고, 제가 읽은 최고의 경영학 서적을 집필했고(<High Output Management>), 쉬지 않고 스스로의 능력을 갈고닦았습니다. 그는 경영에 대한 훌륭한 서적을 집필했을 뿐만 아니라, 인텔에서 머무르는 동안 경영학도 가르쳤습니다.
그의 명작인 <승자의 법칙(Only the Paranoid Survive)>에서, 그로브는 메모리 사업에서 마이크로프로세서 사업으로 전환하는 역사적인 시기에 인텔을 이끌었던 얘기를 합니다. 이를 하면서 그는 당시 매출원의 대부분을 포기했습니다. 그는 회사 내의 다른 사람들이 이 전략적 선택지에 먼저 도달했다고 겸손하게 얘기하지만, 회사를 빠르고 성공적으로 변화기를 통과시킨 공은 그로브에게 있습니다. 16년이나 된 대형 상장회사의 주축 사업을 바꾸는 것은 많은 의문을 받게 됩니다. 앤디는 자기 직원과의 대화를 다음과 같이 묘사합니다.
“그 중 한명이 제게 공격적으로 ‘그러면 인텔이 메모리 사업에서 아예 철수하는 것을 상상할 수 있다는 건가요?’라고 물었습니다. 저는 마른침을 삼키고 ‘네, 그럴 수도 있겠지요.’라고 대답했습니다. 그러자 순식간에 아수라장이 됐습니다.”
이 과격한 전략으로 최고의 직원 대부분을 충격에 빠뜨렸지만, 궁극적으로 회사는 앤디를 믿었습니다. 직원들은 그가 완전히 새로운 사업으로 회사를 재건축하는 것을 신뢰했습니다. 그리고 그 신뢰는 매우 잘 감당되었습니다.
그러면 훌륭한 리더가 되기 위해서 타고나야 할까요? 아니면 노력해서 될 수 있을까요?
자, 속성들을 하나씩 살펴봅시다.
- 비전을 명확하게 표현할 수 있는 능력: 의심할 필요 없이, 어떤 사람들은 다른 사람들보다 월등히 뛰어난 이야기꾼입니다. 하지만 누구든지 충분한 집중과 노력이 있다면 이 분야에서 훨씬 더 발전할 수 있는 것도 사실입니다. 모든 CEO들은 리더십의 비전 표현 부분에 노력을 기울여야 합니다.
- 올바른 종류의 야심(이해관계의 조율): 저는 ‘빌 캠벨’ 속성을 배우는 게 불가능한지는 잘 모르겠습니다. 하지만 가르치는 것은 불가능하다고 생각합니다. 이 3가지 중에서, ‘타고나야 하는 것’에 가장 해당사항이 높습니다.
- 비전을 달성할 수 있는 능력: 이 능력은 확실히 노력해서 달성할 수 있습니다. 그래서 무능에 대한 앤디 그로브의 아량이 전설적으로 낮았던지도 모르겠습니다. 물론 유능의 적은 자만입니다. CEO는 자신의 능력을 발전시키는 것을 멈출 만큼 자만하면 절대로 안 됩니다.
결과적으로, 리더십 자질의 일부는 다른 부분보다 개선할 여지가 큽니다. 하지만 모든 CEO는 3가지 모두에 노력을 기울여야 합니다.
원문: Nextrans
