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什么是项目？什么是项目管理

项目的定义

项目是为达到特定的目的，使用一定的资源，在确定的期间内，为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一系列相互关联的活动的集合。

项目目标

项目目标包括成果性目标和约束性目标。
项目的成果性目标有时也简称为项目目标，项目的约束性目标也叫管理性目标。

• 项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。
• 项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。

项目的特点

与公司的日常的、例行公事般的运营工作不同，项目具有非常明显的特点：

• 临时性 临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间，临时性也指项目是一次性的。
• 独特性 项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”。
• 渐进明细 渐进明细指项目的成果性目标是逐步完成的。因为项目的产品、成果或服务事先不可见，在项目前期只能粗略地进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐明朗、完善和精确。

项目管理的定义及其知识范围

项目管理是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标
传统概念上认为时间、成本和质量为制约项目成功的三约束。

• 近几年的观点认为项目成功三约束是范围、时间和成本，项目应保证最低的质量要求但还是要受到“范围、时间和成本”的影响。
• 最新的观点认为项目成功受到范围、时间、 成本和质量等4个方面的约束。
  项目管理通过执行一系列相关的过程来完成，这些过程分布在核心知识域、保障域、伴随域和过程域中。
• 核心知识域包含整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理等。
• 保障域包含人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。
• 伴随域包含变更管理和沟通管理等。
• 过程域包含科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等。

项目管理需要的专业知识和技术

有效的项目管理要求项目管理团队至少能理解和使用以下6方面的专门知识

• 项目管理知识体系。
• 项目应用领域的知识、标准和规定。
• 项目环境知识。
• 通用的管理知识和技能。
• 软技能或人际关系技能。
• 经验、知识、工具和技术。

项目经理应该具备的技能和素质

对项目经理的一般要求一个合格的项目经理，至少应当具备如下的素质

• 足够的知识。信息系统项目的项目经理所需要的知识包括4个部分
  • 项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。
  • 系统集成专业的IT知识。
  • 客户行业的业务知识。
  • 其他必要的知识。
• 丰富的项目管理经验。包括三个方面的经验：项目管理、系统集成行业和客户行业。
• 良好的协调和沟通能力。在管理项目的过程中，80%的工作属于沟通，因此要管好项目，需要项目经理有良好的沟通能力。
• 良好的职业道德。
• 一定的领导和管理能力。项目经理是通过领导项目团队、按照项目管理的方法来管理项目的。自然需要项目经理有一定的领导能力，包括：为项目团队明确共同目标、决策、激励、博采众长、解决问题、化解冲突、能综合不同利益并平衡冲突的能力。

怎样成为一个优秀的项目经理

• 真正理解项目经理的角色。
• 领导并管理项目团队。
• 依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。
• 真正理解“一把手工程”。
• 注重客户和用户参与。

项目干系人

项目干系人是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。
项目干系人也叫“项目利益相关者”、“项目利害关系者”
每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人：

• 项目经理：负责管理项目的人。
• 执行组织：指其员工最直接参与项目工作的单位。
• 项目团队成员：执行项目工作的群体。
• 项目发起人
• 职能经理
• 影响者
• 项目管理办公室(PMO) 项目经理必须管理项目干系人的期望，因为项目干系人经常会有相互不同甚至是冲突的目标。

事业环境因素

事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。 事业环境因素包括但不限于：

• 实施单位的企业文化、组织结构
• 国家标准或行业标准（如产品标准、质量标准和工艺标准）
• 现有的设施和固定资产
• 现有人力资源状况（如人员技能、 素养）
• 当时的市场状况
• 干系人对风险的承受力
• 行业数据库（如标准化的成本估算数据、风险数据库）
• 项目管理信息系统（如自动化工具，配置管理系统）

组织过程资产

组织过程资产指一个学习型组织在项目操作过程中所积累的无形资产。组织过程资产主要包括但不限于以下内容：

• 项目组织在项目管理过程中指定的各种规章制度、指导方针、规范标准、工作流程、行为准则和工具方法等。
• 项目组织在项目操作过程中所获得的经验和教训，既包括已经形成文字的档案，也包括留在团队成员脑子中没有形成文字的思想。
• 项目组织在项目管理过程中形成的所有文档，包括知识资料库、文档模板、标准化的表格、风险清单等。
• 项目组织在以往的项目操作过程中留下的历史信息。

项目的组织方式

项目的组织结构

职能型组织

把组织分为一个一个的职能部门，每个部门还可进一步分为更小的部门，这种层级结构中每个员工都有一个明确的上级。
员工按照其专业分成职能部门，如开发部、设计部、运维部。

职能型组织的优点：

• 便于知识、技能和经验的交流。
• 清晰的职业生涯晋升路线。
• 沟通、交流简单、责任和权限很清晰。
• 有利于重复性工作为主的过程管理。 职能型组织的缺点：
• 职能利益优先于项目，具有狭隘性。
• 横向联系薄弱，部门间沟通协调难度大。
• 项目经理极少或缺少权利、权威；
• 项目管理发展方向不明，缺少项目基准。

项目型组织

组织被分为一个一个的项目经理部。项目团队成员直接隶属于某个项目而不是某个部门。绝大部分的组织资源直接配置到项目工作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限。
项目型组织通常也有部门，但这些部门或是直接向项目经理汇报工作，或是为不同项目提供支持服务。

项目型组织的优点：

• 责权分明，利于统一指挥。
• 有明确目标。
• 沟通简洁、方便。
• 决策快 项目型组织的缺点：
• 机构重复及资源的闲置。
• 不利于员工专业技术水平的提高。
• 员工缺乏事业上的连续型及保障。

矩阵型组织

项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导，矩阵型组织兼有职能型和项目型的特征，依据项目经理对资源包括人力资源影响程度，矩阵型组织可分为弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织和强矩阵型组织。

矩阵型组织的优点：

• 项目经理负责制、有明确的项目目标。
• 改善了项目经理对整体资源的控制。
• 及时响应。
• 获得职能组织更多的支持。
• 最大限度地利用公司的稀缺资源。
• 改善了跨职能部门间的协调合作。
• 使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。
• 团队成员有归属感，士气高，问题少。
• 出现冲突较少，且易处理解决。 矩阵型组织缺点：
• 管理成本增加；
• 多头领导；
• 资源分配与项目优先的问题产生冲突；
• 权利难以保持平衡

复合型组织

据工作需要，一个组织内在运作项目时，或多或少地同时包含上述三种组织形式，这就构成了复合型组织

常见项目组织特点：

PMO在组织结构中的作用

项目管理办公室(PMO)是在所辖范围内集中、协调地管理项目的职能机构。 PMO也被称为“项目办公室”、 “项目管理部” 。根据需要，可以为一个项目设立一个PMO，也可以为一个部门设立一个PMO，也可以为一个企业设立一个PMO。
PMO的作用可以分为日常性职能和战略型职能
PMO的日常性职能：

• 建立组织内项目管理的支撑环境。
• 培养项目管理人员。
• 提供项目管理的指导和咨询。
• 组织内的多项目管理和监控。 PMO的战略职能：
• 项目组合管理。
• 提高企业项目管理能力。 PMO可以分为三种类型：支持型、控制型、指令型。
• 支持型PMO 主要为项目经理提供管理支持行政支持、培训、咨询顾问、技术服务、知识管理等支持服务，这种角色以低调和辅助者的身份出现，容易得到项目经理的认可，不容易引起太多的反对和权力之争，在PMO的刚刚起步阶段，这种方式容易得以实施和执行，主要向主管副总和项目经理汇报。
• 控制型PMO 控制型PMO在强矩阵组织结构中容易实现。在这种情形下，PMO拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺利执行，以实施项目目标和组织目标。这时PMO的工作可以包括：项目经理任命、资源的协调、立项结项的审批，项目的检查和数据分析、项目经理培训等，可独立向总经理汇报。
• 指令型 指令型PMO是PMO发展的高级阶段。在这种情形下，PMO承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上（战略理解）和启下（启动项目）的双重任务。这时进行项目群管理，确保所有项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。

项目生命周期

项目生命周期定义了从项目开始直至结束的项目阶段。

• 从技术上来划分阶段：需求分析、系统设计，系统实现、运行维护。
• 按管理活动出现的先后分为启动、计划、执行和收尾4个典型的阶段 无论按技术工作还是按管理工作出现的先后来划分项目的阶段，项目的每个阶段都至少包含管理工作和技术工作。
  多数项目生命周期具有许多共同的特征：
• 在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。
• 在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续开展则逐渐变低。
• 信息系统项目生命周期 典型的信息系统项目的生命周期，一般可划分为可行性分析、业务流程优化或变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收等阶段。

项目阶段的特征

每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成为标志，这种可交付物是一种可度量、可验证的工作成果，如一份规格说明书、可行性研究报告、详细设计文档或工作样品。
某些可交付物可以对应于项目管理过程，其他可交付物可能是项目的最终产品或最终产品的组成部件。

典型的信息系统项目的生命周期模型

瀑布模型

瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为可行性分析、需求分析、设计（概要设计、详细设计）、编码、测试、运行维护等几个阶段。

瀑布模型优点：

• 为项目提供了按阶段划分的检查点。
• 当前一阶段完成后，您只需要去关注后续阶段。
• 可在迭代模型中应用瀑布模型。
• 它提供了一个模板，这个模板使得分析、设计、编码、测试和支持的方法可以在该模板下有一个共同的指导。 瀑布模型缺点：
• 各个阶段的划分完全固定，阶段之间产生大量的文档，极大地增加了工作量。
• 由于开发模型是线性的，用户只有等到整个过程的末期才能见到开发成果，从而增加了开发风险
• 不适应用户需求的变化

迭代模型

传统的软件开发工作大部分强调过程的串行执行，也就是一个活动需要在前一个活动完成后才开始，从而形成一个过程串，该过程串就组成了软件项目的生命周期。
在迭代模型中，每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串就是一次迭代。每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。
RUP 软件统一过程就是迭代模型的一种。

敏捷方法

敏捷开发（agile development）是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。
强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面的沟通（认为比书面的文档更有效）、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队、能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法，也更注重软件开发中人的作用。
常见的敏捷开发方法：

• 极限编程（XP）
• Scrum
• 自适应软件开发
• 水晶方法
• 特性驱动开发

V模型

V模型的左边下降的是开发过程各阶段，与此相对应的是右边上升的部分，即测试过程的各个阶段

原型化模型

原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。原型化模型的第一步是建造一个快速原型，实现用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。

螺旋模型

螺旋模型是一个演化软件过程模型，在瀑布模型和原型化模型的基础上的演进而来的。 在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。

单个项目的管理过程

要把一个项目管好，至少需要4种过程

• 技术类过程（或称工程类过程）。技术过程有“需求分析”、“总体设计”、“编码”、“测试”、“布线”、“组网”等。
• 管理类过程。大多数行业的项目都有共同的管理过程。按出现的时间先后划分，管理过程可以被分为启动、计划、执行、监控和收尾过程组。
• 支持类过程。如配置管理过程就属于支持类过程
• 改进类过程。如总结经验教训、部署改进等过程

项目过程

项目管理过程组

任何项目都必需的5个项目过程组。这5个项目过程组具有明确的依存关系并在各个项目中按一定的次序执行。它们与应用领域或特定产业无关。

• 启动过程组：定义并批准项目或阶段。
• 计划编制过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。
• 执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。edu.51cto.com
• 监督与控制过程组（监控过程组）：要求定期测量和监控进展、识别实际绩效与项目管理计划的偏差、必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。
• 收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。
• 过程的交互：一个过程的结果或者输出通常会成为另外一个过程的输入。计划过程组为执行过程组提供了一个前期的项目管理计划文件，并且经常随着项目推进而不断地更新计划。此外，项目过程组很少会是离散的或者只出现一次；它们是相互交迭的活动，在整个项目中以不同的强度出现